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科技創(chuàng)新企業(yè)并購中的激勵策略探索
發(fā)布時間：
2024-12-13 10:04
來源：
佐佑顧問
根據(jù)我國治國發(fā)展方針的整體要求，實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略和科技強國戰(zhàn)略，創(chuàng)新是引領(lǐng)并實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的第一動力。對于科技創(chuàng)新型企業(yè)而言，通過持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略成為必然。由于技術(shù)含量高，科技創(chuàng)新型企業(yè)的前期研發(fā)投入大、周期長，持續(xù)的創(chuàng)新突破和產(chǎn)品升級有難度?？科髽I(yè)內(nèi)部研發(fā)和自身積累難以實現(xiàn)，對外并購是可以選擇的有效途徑。通過并購，企業(yè)可以快速獲取先進技術(shù)、優(yōu)勢資源和專業(yè)人才，從而提升創(chuàng)新能力。同時，也很有利于完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，增強核心競爭力。
此外，在創(chuàng)新驅(qū)動的大背景下，資本市場的熱情也快速轉(zhuǎn)向高科技領(lǐng)域，尤其是圍繞戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的投資不斷加速，科技創(chuàng)新型企業(yè)已成為我國新一輪企業(yè)并購的主力軍。然而，通過并購是否真正能帶來創(chuàng)新能力的快速提升，實現(xiàn)創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展，往往是科技創(chuàng)新型企業(yè)需要思考的一項重要話題。比如：
從投入產(chǎn)出角度，并購收益是否能夠覆蓋并購成本？
從資源整合角度，并購資源是否真正能夠形成優(yōu)勢，彌補劣勢？
從內(nèi)部管理角度，并購企業(yè)的管理機制是否存在過度追求短期成效而忽視長期價值，限制了標的企業(yè)的發(fā)展活力和成長動力？
......
要回答上述問題，需在充分考慮并購雙方業(yè)務(wù)、組織、人才和文化等特點，以及各類資源相似度、適配度等因素的基礎(chǔ)上，進行有機整合和深度融合。本文從內(nèi)部管理視角切入，圍繞如何提升激勵有效性這一話題進行探討，希望為科技創(chuàng)新型企業(yè)并購整合后的激勵策略制定提供思考和借鑒。
科技創(chuàng)新型企業(yè)在并購過程中，往往存在并購雙方信息不對稱、交互不充分等問題，進而引發(fā)雙方組織認同不足、文化差異摩擦、信任缺乏等一系列問題。由此導(dǎo)致的被并購企業(yè)員工認知沖突、工作積極性不高、動力活力不足、離職傾向增加等現(xiàn)象更是頻頻發(fā)生。因此，從激勵角度出發(fā)，并購方應(yīng)重點圍繞知識型工作者對創(chuàng)新價值、長期價值、自我價值實現(xiàn)等訴求，找到一套薪酬激勵、精神激勵、文化激勵融合貫通的多元價值組合激勵策略。
1. 短期激勵
并購后對被并購公司通常會設(shè)置3~5年的業(yè)績承諾期，根據(jù)業(yè)績承諾指標（以財務(wù)指標為核心，通常以利潤為主）達成情況獲取業(yè)績激勵獎金或超額業(yè)績獎勵。若未達成承諾業(yè)績，往往采取剛性的約束機制，匹配較高的懲罰力度或?qū)κ召彿竭M行業(yè)績補償。然而此種方式可能會造成被并購公司過于關(guān)注短期財務(wù)業(yè)績指標，降低創(chuàng)新失敗的容忍度，進而影響創(chuàng)新團隊的試錯意愿和創(chuàng)新積極性，一定程度上阻礙了并購后科技創(chuàng)新型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展和長期成功。
因此在并購時，一是在業(yè)績激勵獎金機制設(shè)置中，可適度放寬對被并購企業(yè)短期業(yè)績承諾指標的剛性要求，降低短期激勵可能帶來的負向和短視效應(yīng)。二是設(shè)置創(chuàng)新專項激勵，匹配不同團隊/角色價值產(chǎn)出特點和周期等，給與專項獎勵。如針對產(chǎn)品和市場團隊可設(shè)置市場開拓專項激勵，導(dǎo)向市場和客戶的快速突破；針對研發(fā)團隊可設(shè)置項目激勵，匹配不同類型和量級的技術(shù)/產(chǎn)品創(chuàng)新項目設(shè)定獎金包，導(dǎo)向核心技術(shù)突破、新產(chǎn)品開發(fā)、新業(yè)務(wù)孵化等。
2. 中長期激勵
科技創(chuàng)新是一個長期持續(xù)的過程，中長期激勵往往也是科技創(chuàng)新型公司的“必選項”。一方面，需要圍繞創(chuàng)新目標的實現(xiàn)，將研發(fā)資金的持續(xù)投入與人力資源的配置進行合理分配、與短/中/長期項目進行合理分配、在總部與子公司之間進行合理分配，平衡創(chuàng)新主體的風險與收益。
另一方面，設(shè)置多元中長期激勵組合模式。從現(xiàn)金激勵的角度，可重點設(shè)置戰(zhàn)略績效激勵包，基于戰(zhàn)略周期內(nèi)的技術(shù)/產(chǎn)品創(chuàng)新突破以及商業(yè)效益等指標的創(chuàng)造獲取分享，并通過管理重大里程碑，以到站式激勵的方式適配創(chuàng)新過程的不確定性。從股權(quán)激勵的角度，可選擇限制性股票激勵、項目跟投、崗位分紅、創(chuàng)新成果導(dǎo)向型的股權(quán)激勵、科技成果轉(zhuǎn)化等方式，多重組合激勵高管團隊及核心研發(fā)技術(shù)人才，實現(xiàn)并購雙方目標與價值的長期綁定。
1. 創(chuàng)新決策
建立創(chuàng)新權(quán)威機制，充分支持創(chuàng)新團隊參與創(chuàng)新決策，提高被并購公司的組織認同感。通常情況下，創(chuàng)新的最前沿信息往往掌握在公司內(nèi)部的研發(fā)團隊，而非公司CEO。因此，一方面，應(yīng)充分授權(quán)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)決策權(quán)限，通過其長期的創(chuàng)新價值貢獻逐步建立話語權(quán)，提升對創(chuàng)新團隊內(nèi)部的影響力。另一方面，在創(chuàng)新決策流程中更多采取自下而上的方式，打破職級頭銜或簡歷束縛，讓創(chuàng)新團隊充分參與提出意見、參與決策、共創(chuàng)挑戰(zhàn)性目標和創(chuàng)新性任務(wù)，突出創(chuàng)新思想的傳遞和創(chuàng)新效率的提升，充分釋放創(chuàng)新人才潛力。
2. 創(chuàng)新環(huán)境
對外開展多種形式的創(chuàng)新合作方式。通過與國內(nèi)外科研機構(gòu)、高等院校共建研發(fā)機構(gòu)、創(chuàng)新聯(lián)盟/論壇與實驗室，與客戶、供應(yīng)商等建立創(chuàng)新技術(shù)/產(chǎn)品互動交流平臺，開拓視野、把握方向、捕捉需求。對內(nèi)構(gòu)建靈活的創(chuàng)新交流機制。除了正式常規(guī)的研討工作會議之外，針對創(chuàng)新型組織采取如咖啡屋交流、創(chuàng)新社區(qū)、小團組聚會分享等非正式溝通機制，進一步激發(fā)創(chuàng)新團隊的主動性與創(chuàng)造性。
1. 跨域合作
建立跨領(lǐng)域合作機制，進一步激發(fā)創(chuàng)新團隊自主創(chuàng)造力。創(chuàng)新工作往往以團隊式、項目制的方式開展。因此，創(chuàng)新團隊在完成公司命題作業(yè)的基礎(chǔ)上，鼓勵其自主提出并發(fā)起創(chuàng)新專項工作，并通過制定項目人才的自行選擇和推薦計劃，促進不同技術(shù)領(lǐng)域、跨部門的知識型人才合作與協(xié)同，充分調(diào)動內(nèi)部創(chuàng)新力量。
2. 混合管理
應(yīng)盡可能保留原管理團隊和核心技術(shù)人才，組建混合管理團隊。為了避免因為并購整合帶來的人員流失、山頭主義、人心不穩(wěn)等情況，同時加強并購雙方目標的有效傳遞和工作的順利對接，一方面可綜合考慮戰(zhàn)略重要度、對并購交易的影響度以及組織認同度等要素，分析并識別出關(guān)鍵人才。另一方面，可采取分批遞進的方式保留人才，如優(yōu)先選擇CEO、CFO及研發(fā)技術(shù)領(lǐng)軍專家等作為首批重點保留對象，后續(xù)逐步將核心研發(fā)骨干、運營管理關(guān)鍵管理者等等進行長期保留。此外，通過委派和交叉任職的方式，共同組建混合管理團隊，增加并購雙方高層的溝通融合機會機會，確保戰(zhàn)略和文化的一致性，緩和氛圍風險。
為了進一步提高科技創(chuàng)新企業(yè)并購后創(chuàng)新成效，激勵機制的設(shè)計需充分考慮創(chuàng)新人才的全面激勵訴求，不僅要在薪酬層面通過短中長期的激勵組合，實現(xiàn)對創(chuàng)新人才的目標與事業(yè)綁定，而且要通過在非薪酬層面構(gòu)建平等、包容、凝聚、合作的精神內(nèi)核和文化內(nèi)核，實現(xiàn)組織認同與價值認同，進一步塑造并激發(fā)創(chuàng)新人才的動機和行為。
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