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一、從“長家匠”分離到“職級+角色+專業(yè)”三元管理
1.0階段——長家匠分離，建立多元化職業(yè)通道和發(fā)展體系：打破行政晉升一條路的局面，實(shí)現(xiàn)以各崗位序列為基準(zhǔn)的多通道發(fā)展路徑；縱向?qū)崿F(xiàn)專業(yè)層級的晉升，橫向?qū)崿F(xiàn)跨專業(yè)序列的發(fā)展，針對核心人才團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)與專業(yè)發(fā)展匹配的晉升與發(fā)展方式；明確各崗位序列及層級的角色定位及任職資格，區(qū)分同崗位人員的能力差異。
2.0階段——圍繞專業(yè)技術(shù)人才成長發(fā)展、工作成效、能力建設(shè)三大關(guān)鍵問題，建立專業(yè)技術(shù)人才“職級+角色+專業(yè)”的三元管理體系：
1. 成長發(fā)展問題
如何確保專業(yè)人才個(gè)體成長和發(fā)展，滿足企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展的需求，并符合專業(yè)技術(shù)人才成長規(guī)律？
2. 工作成效問題
如何讓產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新工作高效組織與運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷提升項(xiàng)目型、階段性、團(tuán)隊(duì)型工作成效并持續(xù)創(chuàng)造高價(jià)值？
3. 能力建設(shè)問題
如何統(tǒng)籌規(guī)劃、長期建設(shè)并發(fā)展企業(yè)整體專業(yè)技術(shù)能力，保證能力經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛴行С恋?、持續(xù)傳承、創(chuàng)新發(fā)展，并支撐當(dāng)期戰(zhàn)略執(zhí)行、驅(qū)動未來戰(zhàn)略創(chuàng)新？
職級管理體系：建立管理+專業(yè)“Y”型發(fā)展雙通道，充分?jǐn)U展專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展空間；職級設(shè)置“高低有別”，體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人才“長周期，先快后慢”的成長規(guī)律；職級掛鉤崗級與績效工資，體現(xiàn)崗位職級的靜態(tài)價(jià)值與日常穩(wěn)定性貢獻(xiàn)。
角色管理體系：搭建項(xiàng)目分類分級管理體系，動態(tài)精準(zhǔn)匹配人員角色和能力；以項(xiàng)目制方式評價(jià)獲取獎金，導(dǎo)向項(xiàng)目最終成效和角色價(jià)值貢獻(xiàn)。
專業(yè)管理體系：構(gòu)建專業(yè)樹，形成專業(yè)技術(shù)能力體系建設(shè)與發(fā)展整體圖譜；各級專業(yè)責(zé)任到人，明確專業(yè)建設(shè)長期規(guī)劃與短期任務(wù)；“定額+定比”相結(jié)合，為專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍編制提供有效依據(jù)；短期激勵與中長期激勵結(jié)合，驅(qū)動專業(yè)技術(shù)能力持續(xù)建設(shè)與發(fā)展。
專業(yè)樹構(gòu)建框架示例
二、建立從“交付導(dǎo)向”到“經(jīng)營導(dǎo)向”的目標(biāo)與計(jì)劃管理體系
1. 圍繞高質(zhì)量發(fā)展，聚焦經(jīng)營，構(gòu)建“指標(biāo)+任務(wù)”為核心的分級目標(biāo)與計(jì)劃管理體系
整體以“公司－部門－員工”三級結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，圍繞公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，分類分級構(gòu)建目標(biāo)與計(jì)劃管理體系，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)自上而下的精準(zhǔn)傳遞與全面貫通。
統(tǒng)一目標(biāo)來源于輸入。將公司內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、外部客戶需求等作為核心源頭，通過戰(zhàn)略解碼，梳理戰(zhàn)略地圖，明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)并分解至年度經(jīng)營目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，確保公司各級目標(biāo)和計(jì)劃分解承接最終來源并指向共同的頂層目標(biāo)。
構(gòu)建全面績效指標(biāo)體系。基于公司年度經(jīng)營目標(biāo)，以經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營能力為核心，分級構(gòu)建指標(biāo)體系。其中公司級指標(biāo)結(jié)合核心經(jīng)營要素和實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置包括經(jīng)營結(jié)果、盈利水平、經(jīng)營質(zhì)量、創(chuàng)新能力等多元評價(jià)指標(biāo)，形成要全要素、結(jié)構(gòu)化、評估維度穩(wěn)定、指標(biāo)動態(tài)調(diào)整的公司級指標(biāo)體系，作為公司管理駕駛艙重點(diǎn)關(guān)注；部門級指標(biāo)以公司級指標(biāo)為核心輸入，基于各部門核心定位職責(zé)及專業(yè)領(lǐng)域功能發(fā)揮，梳理部門核心價(jià)值點(diǎn)，面向?qū)灸繕?biāo)的有效分解與完成承接，形成部門評價(jià)指標(biāo)體系；員工級指標(biāo)以部門級指標(biāo)為核心輸入，基于崗位職責(zé)和角色定位，完成對部門指標(biāo)的完整分解與承接，并結(jié)合日常工作履職，共同形成員工評價(jià)指標(biāo)體系。
構(gòu)建多維任務(wù)體系。面向當(dāng)期，一方面，根據(jù)公司年度重點(diǎn)任務(wù)，縱向逐層分解，完成任務(wù)從公司→部門→個(gè)人自上而下有效承接；另一方面，圍繞指標(biāo)體系的構(gòu)建，橫向梳理支撐各級指標(biāo)達(dá)成所需的關(guān)鍵任務(wù)，確保對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接結(jié)果和過程策略的共同關(guān)注。面向未來，基于部門和個(gè)人短板改進(jìn)和能力提升，自下而上設(shè)置改進(jìn)提升型任務(wù)，驅(qū)動公司長期能力的建設(shè)和持續(xù)發(fā)展。
最終，通分類構(gòu)建指標(biāo)體系和任務(wù)體系，梳理指標(biāo)和任務(wù)間的層級和關(guān)聯(lián)互鎖關(guān)系，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃對目標(biāo)的有效鏈接與深耕。
2. 構(gòu)建“主責(zé)主業(yè)目標(biāo)”+“跨部門專項(xiàng)”結(jié)合的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)部門的橫向拉手
構(gòu)建部門“主責(zé)主業(yè)”分類目標(biāo)機(jī)制。一方面，基于定位、功能和價(jià)值，明確部門作為公司各相關(guān)垂直專業(yè)領(lǐng)域的主責(zé)單位，直接承接公司級目標(biāo)（指標(biāo)+任務(wù)），形成部門主責(zé)目標(biāo)，并“橫向二次分解”至相關(guān)單位；另一方面，基于部門自身職責(zé)分工，梳理主業(yè)目標(biāo)，確保部門對主責(zé)目標(biāo)達(dá)成的有效承擔(dān)，最終，完成公司目標(biāo)的縱向承接分解與橫向傳遞拉手。
構(gòu)建“跨部門專項(xiàng)任務(wù)”機(jī)制。圍繞公司戰(zhàn)略和經(jīng)營，在公司層面形成核心關(guān)注的、需要跨領(lǐng)域、跨部門協(xié)同運(yùn)行的重點(diǎn)專項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目，通過項(xiàng)目制的方式，實(shí)現(xiàn)多部門橫向協(xié)同運(yùn)作。
3. 構(gòu)建目標(biāo)與計(jì)劃稱重機(jī)制，以重要級區(qū)分判定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值的顯性化
在目標(biāo)與計(jì)劃體系核心構(gòu)成的基礎(chǔ)上，一方面梳理目標(biāo)的層次區(qū)分、主責(zé)主業(yè)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)支撐關(guān)系等，另一方面設(shè)置任務(wù)的“重要度、復(fù)雜度、創(chuàng)新度”等評估要素，整體上通過對各級目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行價(jià)值稱重，幫助各級單位明確組織在不同時(shí)期和階段下，目標(biāo)努力的方向、資源配置的重點(diǎn)以及績效價(jià)值的輸入。同時(shí)目標(biāo)重要度判定也為公司識別年度經(jīng)營計(jì)劃（一號文）邊界、明確各級考核重點(diǎn)、落實(shí)績效激勵提供關(guān)鍵依據(jù)。
4. 以全面承接目標(biāo)與計(jì)劃體系內(nèi)容為要求，構(gòu)建“聚焦核心、牽引發(fā)展、嚴(yán)防紅線”的目標(biāo)評價(jià)體系
基于不同管理導(dǎo)向，兼顧當(dāng)期經(jīng)營與長期發(fā)展，對部門設(shè)置“保障類、發(fā)展類和合規(guī)類”三大要項(xiàng)為核心的目標(biāo)評價(jià)體系。
其中保障類目標(biāo)聚焦當(dāng)期經(jīng)營成效和任務(wù)交付，權(quán)重高、控?cái)?shù)量，逐項(xiàng)評價(jià)、百分制管理；發(fā)展類目標(biāo)牽引未來能力發(fā)展和持續(xù)提升，權(quán)重低/不占權(quán)重，數(shù)量較少，一事一價(jià)；合規(guī)類目標(biāo)關(guān)注經(jīng)營底線和管理合規(guī)，根據(jù)各項(xiàng)違規(guī)條例檢查，不占權(quán)重，觸發(fā)評價(jià)，剛性管理。
三、一次分配從“平衡人頭”到“強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出”
1. 導(dǎo)向價(jià)值產(chǎn)出，差異化分配激勵
打破“人頭費(fèi)”式一次分配，針對不同類別群體設(shè)計(jì)差異化激勵模式，堅(jiān)持激勵去職級化，導(dǎo)向?qū)嶋H價(jià)值貢獻(xiàn)。
例如對于生產(chǎn)類人員，在核心產(chǎn)品、核心工藝、新品攻關(guān)等方面設(shè)置激勵，鼓勵將核心生產(chǎn)能力掌握在自己手中；對于研發(fā)人員，優(yōu)化項(xiàng)目獎分配機(jī)制，明確項(xiàng)目角色、破除論資排輩、緊跟項(xiàng)目貢獻(xiàn)，以貢獻(xiàn)決定激勵和晉升；對于銷售人員，強(qiáng)化市場化導(dǎo)向，設(shè)計(jì)針對新產(chǎn)品、新市場、軍品、民品等不同領(lǐng)域的差異化激勵方式；對于職能人員，設(shè)置針對日常職責(zé)以外重點(diǎn)任務(wù)的項(xiàng)目制激勵，鼓勵大家做創(chuàng)新優(yōu)化。
2. 兼顧長期與短期，兼顧保生存和促發(fā)展
“保障性獎金包+發(fā)展性獎金包”雙包模式，在一次分配上直接明確企業(yè)的兩種價(jià)值導(dǎo)向，即一方面確保當(dāng)期軍品任務(wù)“后墻不倒”，另一方面強(qiáng)化長期發(fā)展性投入。
3. “靶心+調(diào)節(jié)”聚焦關(guān)鍵價(jià)值
軍工企業(yè)價(jià)值維度較多，如國防戰(zhàn)略價(jià)值、企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值、周邊社會價(jià)值等，因此在一次分配設(shè)計(jì)上，既要體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向的全面性，又不能走向面面俱到、主次不分，例如無限拆分獎金包、設(shè)置大量關(guān)聯(lián)指標(biāo)。一次獎金包的結(jié)構(gòu)設(shè)置上，建立“靶心+調(diào)節(jié)”的基本模式，兼顧多元價(jià)值導(dǎo)向與價(jià)值聚焦兩重訴求。
以某研發(fā)部門獎金包設(shè)計(jì)為例，研發(fā)部門價(jià)值多元性體現(xiàn)在研發(fā)向前端走對市場拓展的支撐價(jià)值、向后端走對新產(chǎn)品生產(chǎn)交付中技術(shù)問題處理的支撐價(jià)值，同時(shí)研發(fā)本身階段性復(fù)雜、不同階段價(jià)值產(chǎn)出特點(diǎn)差異較大（基礎(chǔ)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)的巨大差異），而每類價(jià)值又需要用多個(gè)“價(jià)值點(diǎn)”指標(biāo)衡量。因此，研發(fā)部門一次分配設(shè)計(jì)，相對復(fù)雜，需要兼顧這些多元價(jià)值及不同價(jià)值點(diǎn)指標(biāo)。從以下案例來看，“靶心+調(diào)節(jié)”模式能夠很好解決此類問題。
研發(fā)部門分配模式設(shè)計(jì)示例
4. 存量與增量分配方式差異化
存量代表歷史，增量代表未來。為提高軍工企業(yè)激勵資源投放的有效性，存量盡可能體現(xiàn)保障性，保障基礎(chǔ)業(yè)績達(dá)成，與人頭基礎(chǔ)數(shù)、現(xiàn)薪酬水平、基本任務(wù)量、基本工時(shí)數(shù)、基本業(yè)績增速等關(guān)聯(lián)；增量盡可能體現(xiàn)激勵性，激勵超額目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，激勵戰(zhàn)略性任務(wù)達(dá)成，激勵未來能力儲備，通過強(qiáng)浮動拉開差距，避免“撒胡椒面”。
四、夯實(shí)項(xiàng)目管理，建立分級分類項(xiàng)目激勵機(jī)制
軍工企業(yè)會在同一時(shí)段承擔(dān)多個(gè)重大課題、預(yù)研類、型號類研發(fā)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高、周期長、并行開展、資源消耗大，為保證項(xiàng)目完成，一方面企業(yè)要完善組織目標(biāo)——項(xiàng)目來源——項(xiàng)目目標(biāo)——項(xiàng)目計(jì)劃——過程管理——項(xiàng)目評價(jià)的全過程管理體系，另一方面還要針對不同項(xiàng)目匹配分層分類項(xiàng)目激勵機(jī)制。
1. 項(xiàng)目分類——確定項(xiàng)目的核算模式
基于項(xiàng)目類別差異化：對于不同工作類別的項(xiàng)目，產(chǎn)出成果存在天然差異，這種差異是項(xiàng)目分類最核心的考慮因素。例如技術(shù)研究項(xiàng)目和管理創(chuàng)新項(xiàng)目，技術(shù)研究項(xiàng)目一般會和項(xiàng)目產(chǎn)出的直接效益（產(chǎn)值、利潤、劃撥獎金等）進(jìn)行關(guān)聯(lián)核算，而管理創(chuàng)新獎金產(chǎn)出成果相對不夠量化，企業(yè)通常會結(jié)合薪酬總包以專項(xiàng)獎勵的方式進(jìn)行核算。
基于項(xiàng)目成熟度差異化：同樣是科研技術(shù)領(lǐng)域項(xiàng)目，基于項(xiàng)目內(nèi)容成熟度可以分為：預(yù)研、新研、批產(chǎn)。對于預(yù)研項(xiàng)目，周期、成果的不確定性很大，但代表著軍工企業(yè)的未來，需要鼓勵技術(shù)人員積極參與，因此在進(jìn)行項(xiàng)目獎金核算時(shí)，就不能完全只和成果掛鉤，專項(xiàng)獎與基于效益計(jì)提模式的科技成果轉(zhuǎn)化獎相結(jié)合的方式更為合適。對于新研和批產(chǎn)項(xiàng)目，成果相對確定，項(xiàng)目獎金核算適合與成果（產(chǎn)值、利潤等）直接關(guān)聯(lián)。另外，由于新研和批產(chǎn)的成熟度不同，員工投入的時(shí)間和精力不同，核算過程中，需要通過調(diào)節(jié)系數(shù)等方式進(jìn)行校正。
項(xiàng)目分類示例
基于企業(yè)發(fā)展階段差異化：對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，項(xiàng)目分類的顆粒度、精細(xì)度需求是不同的。對于初創(chuàng)期企業(yè)，項(xiàng)目管理和考核機(jī)制尚不完善，因此，項(xiàng)目分類顆粒度較粗，項(xiàng)目核算方式一般比較簡單。對于成熟企業(yè)，項(xiàng)目分類會更細(xì)，針對不同類別工作，核算方式差異性體現(xiàn)可更充分。
2. 項(xiàng)目分級——確定激勵資源分配策略
通過制定項(xiàng)目價(jià)值評定的標(biāo)準(zhǔn)，選出影響激勵資源傾斜的核心要素，基于核心要素進(jìn)行項(xiàng)目分級。例如如果企業(yè)導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)效益，在項(xiàng)目核算比較清楚的前提下，利潤指標(biāo)就會作為靶心分級指標(biāo)，后續(xù)項(xiàng)目獎金將傾斜于高利潤產(chǎn)出的項(xiàng)目；如果企業(yè)還處于以“投入”為主的階段，項(xiàng)目本身的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度則會成為靶心分級指標(biāo)，后續(xù)項(xiàng)目獎金將傾斜于高戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度的項(xiàng)目。此外，項(xiàng)目投入、項(xiàng)目難度、項(xiàng)目創(chuàng)新性等都有可能是影響項(xiàng)目分級的核心要素。對于軍工企業(yè)，項(xiàng)目分級一般不會考慮單一要素，多要素分級是常規(guī)操作方式。
3. 項(xiàng)目定價(jià)——平衡內(nèi)外多種因素
項(xiàng)目定價(jià)涉及眾多因素的平衡：技術(shù)、生產(chǎn)、職能人員之間的平衡，項(xiàng)目獎金與常規(guī)績效獎金的平衡，各類各級項(xiàng)目之間的平衡等。這些平衡工作，落腳點(diǎn)就是薪酬總包的切分問題，切多少做項(xiàng)目激勵、不同類別項(xiàng)目占比如何等。從真正激活團(tuán)隊(duì)的角度，軍工項(xiàng)目激勵不要做成單純的增量，需要融入廣義“績效”的概念，作為績效薪酬的一個(gè)部分，增加項(xiàng)目激勵感知度。
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