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【佐佑國(guó)企改革專欄】從對(duì)內(nèi)賦能到能力變現(xiàn)：國(guó)有科技型組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)研究
發(fā)布時(shí)間：
2024-11-20 16:25
來(lái)源：
佐佑顧問
圍繞新技術(shù)、新賽道、新平臺(tái)、新機(jī)制，以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，中國(guó)電科、國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)中車集團(tuán)等多家央企積極培育戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)、搶抓新賽道，對(duì)于承接重大任務(wù)攻關(guān)和科技創(chuàng)新項(xiàng)目的單位組建科研攻關(guān)團(tuán)隊(duì)或成立細(xì)分領(lǐng)域?qū)I(yè)子公司。順應(yīng)國(guó)資委政策導(dǎo)向，央企積極匹配增量改革資源，支持科技型組織創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值、技術(shù)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值，培育人才雁陣、集聚領(lǐng)軍人才。
本文以某央企科技型組織A為例，通過追蹤其改革過程中的“政策組合拳”，追溯其組織運(yùn)行模式的演進(jìn)路徑，與您一同探討國(guó)有科技型組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)。
一、孵化期：從0到1，團(tuán)隊(duì)組建，建章立制
結(jié)合自身資源稟賦，集團(tuán)決定以某子公司為主體，逐步推動(dòng)對(duì)內(nèi)支撐能力商業(yè)變現(xiàn)，即從支撐集團(tuán)內(nèi)部客戶開始，優(yōu)化產(chǎn)品能力、拓展應(yīng)用領(lǐng)域，通過能力產(chǎn)品化封裝實(shí)現(xiàn)能力溢出變現(xiàn)。
在孵化期，先行組建面向外部的產(chǎn)品專職團(tuán)隊(duì)，初期開展系統(tǒng)內(nèi)招聘，集結(jié)相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)人員。同步推行市場(chǎng)化薪酬體系，吸引業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍人才，該專職團(tuán)隊(duì)的考核與人工成本單列。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，為承接產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品打造、售前解決方案、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)運(yùn)維等核心功能，根據(jù)核心功能劃分不同專業(yè)小團(tuán)隊(duì)。
二、成長(zhǎng)期：經(jīng)營(yíng)單元化，強(qiáng)化組織張力、提升經(jīng)營(yíng)活力
面向外部客戶的產(chǎn)品與售前團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行一段時(shí)間后，集團(tuán)決定進(jìn)一步擴(kuò)大改革范圍，將面向集團(tuán)內(nèi)部客戶提供賦能支撐的部門，承載技術(shù)底座，中臺(tái)基礎(chǔ)能力、核心能力的部門納入，同時(shí)成立直屬管理部門，提升組織A對(duì)各條線工作的整體統(tǒng)籌作用。
舉措1：建立經(jīng)營(yíng)單元化的組織架構(gòu)，釋放團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)拓展動(dòng)能
對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)單元化重塑改造，打造以“打糧食”為核心目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單元和以“建能力”為核心目標(biāo)的建服單元，承接行業(yè)拓展的經(jīng)營(yíng)單元瞄定重點(diǎn)行業(yè)，劃分兩地區(qū)域市場(chǎng)，進(jìn)一步提升面向行業(yè)客戶、重點(diǎn)客戶具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景的解決方案能力；承接產(chǎn)品打造的經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)部功能完整，研運(yùn)維一體，著力打造拳頭產(chǎn)品。建服單元為經(jīng)營(yíng)單元提供平臺(tái)工具、模型算法、中臺(tái)能力等炮火彈藥，聚焦專業(yè)能力提升、集成技術(shù)研發(fā)資源，集約管理。
舉措2：科創(chuàng)團(tuán)隊(duì)柔性組織，成立科技創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，打造科創(chuàng)人才雁陣
掛牌成立科技創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，科技創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室作為組織A的技術(shù)“策源地”，負(fù)責(zé)前沿技術(shù)研究和超前產(chǎn)品開發(fā)。實(shí)驗(yàn)室下設(shè)多個(gè)細(xì)分研究領(lǐng)域，采用技術(shù)領(lǐng)頭人責(zé)任制，讓技術(shù)總師有職、有責(zé)、有權(quán)，明確實(shí)驗(yàn)室任務(wù)及目標(biāo)，牽頭重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目落地推進(jìn)及新技術(shù)研究試點(diǎn)驗(yàn)證、重難點(diǎn)工程項(xiàng)目技術(shù)攻關(guān)等工作。建立柔性組織管理模式，組織內(nèi)各領(lǐng)域研發(fā)人才可進(jìn)入細(xì)分重點(diǎn)研究方向培養(yǎng)鍛煉。
舉措3：專業(yè)職能工作精簡(jiǎn)高效、集約統(tǒng)籌
成立直屬部門，將納入改革范疇的多個(gè)平行二級(jí)部門內(nèi)的綜合管理類、專業(yè)職能類工作剝離，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，牽頭黨工紀(jì)檢、企業(yè)文化、品牌建設(shè)推廣、法務(wù)與合規(guī)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、辦公行政、綜合事務(wù)。
三、成熟期：模擬公司化，面向市場(chǎng)，牽引價(jià)值變現(xiàn)
經(jīng)過近兩年的發(fā)展，組織A業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，在重點(diǎn)頭部行業(yè)有重大突破，戰(zhàn)略客戶和項(xiàng)目持續(xù)上馬，但市場(chǎng)化業(yè)務(wù)拓展和客戶響應(yīng)能力亟待提升；承接集團(tuán)新戰(zhàn)略布局，科技研發(fā)投入持續(xù)加碼，在核心底座和產(chǎn)品能力領(lǐng)域的自研部署進(jìn)一步加快，核心能力自主掌控的要求進(jìn)一步提升，同時(shí)啟動(dòng)數(shù)聯(lián)網(wǎng)、大模型等戰(zhàn)新領(lǐng)域的布局。但是，由于組織A由多個(gè)平級(jí)實(shí)體部門構(gòu)成，部分新功能、新職責(zé)存在“真空地帶”，考核指標(biāo)穿透不足，導(dǎo)致部門職責(zé)、流程協(xié)同不暢。
舉措1：客戶需求驅(qū)動(dòng)，建強(qiáng)行業(yè)級(jí)項(xiàng)目交付，做強(qiáng)產(chǎn)品能力中臺(tái)
一是打造面向市場(chǎng)的敏捷型組織，培育行業(yè)級(jí)項(xiàng)目自主交付能力，建立“大項(xiàng)目辦公室”和行業(yè)級(jí)項(xiàng)目專職交付團(tuán)隊(duì)，形成面向戰(zhàn)略大客戶和平臺(tái)型項(xiàng)目的“銷售-交付-產(chǎn)品/能力調(diào)用”完整體系，為實(shí)現(xiàn)行業(yè)深耕、客戶掌控儲(chǔ)備能力。二是強(qiáng)化“產(chǎn)品和能力中臺(tái)建設(shè)，打破部門墻，優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)運(yùn)營(yíng)、能力開放、售后服務(wù)的端到端、全流程管理鏈條，提升面向內(nèi)外部客戶的產(chǎn)品質(zhì)量和流程效能。
舉措2：堅(jiān)持自主科創(chuàng)，打造立體完整的科創(chuàng)組織和運(yùn)行體系
一是組建技術(shù)委員會(huì)，召集組織內(nèi)各細(xì)分領(lǐng)域技術(shù)首席、內(nèi)部架構(gòu)師，發(fā)揮科研技術(shù)方向決策作用，負(fù)責(zé)組織A技術(shù)研發(fā)方向選擇與布局，技術(shù)路線、產(chǎn)品路線規(guī)劃，重大項(xiàng)目立項(xiàng)審核，參與項(xiàng)目評(píng)審；二是統(tǒng)合組織內(nèi)科技創(chuàng)新人才，科技創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室劃分多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域研究課題，牽頭各領(lǐng)域重點(diǎn)科研攻關(guān)；三是在中臺(tái)能力、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品交付進(jìn)一步提升技術(shù)自研人員占比，打造面向客戶、面向產(chǎn)品、面向平臺(tái)能力和面向基礎(chǔ)研究的自主科創(chuàng)能力體系。
舉措3：拉通專業(yè)統(tǒng)籌，充實(shí)各項(xiàng)專業(yè)統(tǒng)籌管理職能
進(jìn)一步強(qiáng)化安全合規(guī)、科創(chuàng)管理、技術(shù)規(guī)劃、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品管理、生態(tài)管理等專業(yè)統(tǒng)籌管理職能，以公司化獨(dú)立運(yùn)營(yíng)為目標(biāo)，積極與上級(jí)單位爭(zhēng)取經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、一定額度采購(gòu)權(quán)限、人工成本、研發(fā)成本管理、投資立項(xiàng)及管理的自主決策權(quán)，通過分級(jí)授放權(quán)，為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理奠定基礎(chǔ)。
結(jié)束語(yǔ)
當(dāng)前，新一輪國(guó)企改革深化提升行動(dòng)已全面開展，關(guān)注“新質(zhì)生產(chǎn)力”，聚焦“功能性改革”，承載各類戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的科技型組織會(huì)越來(lái)越多。
佐佑認(rèn)為，在頂層設(shè)計(jì)方面，國(guó)有科技型組織籌建工作是系統(tǒng)性工程，需要統(tǒng)籌考慮，組織架構(gòu)的變化需要配套決策機(jī)制、新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、業(yè)務(wù)流程梳理、授放權(quán)機(jī)制、考核與激勵(lì)分配政策、科研文化塑造等工作才能扎實(shí)落地。在推進(jìn)策略方面，國(guó)有科技型組織建設(shè)工作應(yīng)充分預(yù)熱、邊用邊建、循序漸進(jìn)、持續(xù)迭代。同時(shí)，積極與集團(tuán)戰(zhàn)略、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力等部門溝通，依托集團(tuán)力量，用好用足資金、人才、技術(shù)等資源，推動(dòng)增量改革。
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