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重塑人力資源價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)，從“管控”到“賦能”
發(fā)布時(shí)間：
2024-06-05 17:01
來源：
佐佑顧問
前言
過去，管理更強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的控制，即在組織規(guī)定范圍內(nèi)，按照組織行為規(guī)范工作，以達(dá)成組織設(shè)定的目標(biāo)。隨著數(shù)字化時(shí)代到來，知識(shí)作為一種生產(chǎn)資源開始直接參與生產(chǎn)活動(dòng)，人才的創(chuàng)造力變得越來越重要，管理的基本邏輯發(fā)生了根本的變化，伴隨的就是傳統(tǒng)崗薪績體系愈發(fā)僵化，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于人崗不匹配，能崗不匹配，導(dǎo)致薪酬、績效體系相繼失靈，人才無法得到有效的評(píng)價(jià)與激勵(lì)。
在VUCA時(shí)代下的管理不再是命令和控制，而是授權(quán)與賦能。通過搭建一個(gè)能夠創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，充分提供機(jī)會(huì)與資源，給予員工更大的做事的可能性空間。本文以人力資源管理價(jià)值鏈中第一個(gè)環(huán)節(jié)——價(jià)值創(chuàng)造為切入點(diǎn)，分析當(dāng)前崗位體系為何失靈，創(chuàng)新提出大崗主責(zé)管理與角色管理模式，為“賦能型”組織中員工職業(yè)發(fā)展打造提供思路與借鑒，為組織管理創(chuàng)新、組織變革奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
當(dāng)我們談傳統(tǒng)人力資源管理，究竟在談什么？
二十世紀(jì)，通過管理制造行業(yè)的體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率增長了50倍。二十一世紀(jì)，管理需要做出的最重要貢獻(xiàn)與二十世紀(jì)的貢獻(xiàn)類似，它要提高知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。大家都在講，我們應(yīng)該打破傳統(tǒng)的管理模式，那么傳統(tǒng)體現(xiàn)在哪里？以下這些問題，請(qǐng)大家思考：
√ 崗位價(jià)值評(píng)估還有效果嗎？
√ 科技人才的職業(yè)發(fā)展是線性的嗎？
√ 職級(jí)體系對(duì)科技人才是激勵(lì)還是掣肘？
√ 崗位績效工資制是否已經(jīng)失靈？
其實(shí)我們談到的傳統(tǒng)的人力資源管理，是基于明確的崗位分工、責(zé)任邊界下的價(jià)值管理體系，往往有三大特點(diǎn)：科層式的組織、崗位職級(jí)的體系、崗位績效工資制。
科層式組織是指按職責(zé)模塊或價(jià)值流程切分、強(qiáng)調(diào)完整性和內(nèi)閉環(huán)的架構(gòu)模式，它適于相對(duì)確定或穩(wěn)定的環(huán)境，不同職責(zé)切分邏輯間常有矛盾。
崗位職級(jí)體系中，崗位按價(jià)值環(huán)節(jié)、專業(yè)領(lǐng)域區(qū)分，職級(jí)根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果劃分等級(jí)，強(qiáng)調(diào)人責(zé)匹配、專業(yè)分工，這個(gè)模式下適于邊界清晰明確的工作，適用于員工按部就班工作、平穩(wěn)漸進(jìn)式成長，但在當(dāng)前環(huán)境下崗位往往越分越細(xì)，一事一崗，一人一崗。
崗位績效工資制就是依據(jù)員工的崗位、職級(jí)定薪，對(duì)快速成長的業(yè)務(wù)、知識(shí)工作者往往失去效用。最典型的例子就是Chatgpt團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)平均年齡為32歲，“90后”是主力軍。他們引領(lǐng)的這一波大型語言模型技術(shù)風(fēng)潮，充分說明了那些經(jīng)常被認(rèn)為研發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足的年輕人，完全有可能在前沿科技領(lǐng)域取得重大突破。
因此，當(dāng)工作邊界不斷被打破，價(jià)值從短期走向長期時(shí)，崗位價(jià)值越來越無法衡量人的價(jià)值，在知識(shí)型組織中興起的以團(tuán)隊(duì)和角色為主的敏捷團(tuán)隊(duì)模式，逐步替代以部門和崗位職能劃分為主的組織模式，付薪模式以“業(yè)績價(jià)值”為核心，打破層級(jí)，真正能上能下。在這種背景下，佐佑提出創(chuàng)新的人力資源管理模式，其基礎(chǔ)就是對(duì)傳統(tǒng)崗位體系的重塑和變革。
“崗位+角色管理”構(gòu)建員工“N+3”職業(yè)發(fā)展空間
崗位是組織中最小的工作單元，應(yīng)呈現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作模式下的最優(yōu)分工。有了明確的崗位、清晰的職責(zé)、相對(duì)合理的價(jià)值排序后，組織才能去考慮，如何讓人員在崗位上創(chuàng)造更多的價(jià)值，如何通過多種方式培養(yǎng)員工的復(fù)合化能力、提升綜合素質(zhì)。因此，創(chuàng)造價(jià)值的首要條件，是提供更專業(yè)、更全面的發(fā)展空間，明確員工有哪些路可以走；其次是給予資源，培養(yǎng)員工具備組織所需要的能力，二者缺一不可。
為實(shí)現(xiàn)上述目的，佐佑提出“N+3”職業(yè)發(fā)展空間概念，即在大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的雙通道（管理通道+專業(yè)通道，專業(yè)可細(xì)分N個(gè)賽道）基礎(chǔ)上，新增“角色通道”作為培養(yǎng)和組織建設(shè)的重要手段，實(shí)現(xiàn)“崗位多通道”+“角色多類型”二元發(fā)展。通過多樣化職業(yè)發(fā)展方式和路徑，為知識(shí)型員工提供自我發(fā)展、自我成就的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)。
“崗位多通道”對(duì)應(yīng)員工的漸進(jìn)式成長，是大組織人才生態(tài)，經(jīng)驗(yàn)價(jià)值至上，體現(xiàn)有序，比如“3年愣頭青、10年大骨干、30年老專家”，通過崗位管理體現(xiàn)人員時(shí)間積累，能力導(dǎo)向；而“角色多類型”對(duì)應(yīng)員工的跳躍式成長，較多應(yīng)用于創(chuàng)新領(lǐng)域的科技型組織人才生態(tài)，創(chuàng)新價(jià)值第一，體現(xiàn)突破，比如“25歲的CEO、28歲的科學(xué)家、30歲的行業(yè)顛覆者”，他們年輕力量，創(chuàng)新導(dǎo)向、可以通過個(gè)體可以引領(lǐng)組織成長。
“N+3”職業(yè)發(fā)展空間示意圖
“大崗主責(zé)”適應(yīng)分級(jí)管理，培養(yǎng)復(fù)合專業(yè)能力
崗位設(shè)置的目的是將“事”進(jìn)行最優(yōu)組合；對(duì)于不同職位的人員，組織還需要解決如何向分配職責(zé)和工作任務(wù)的問題，實(shí)現(xiàn)“事”與“人”的結(jié)合。因此，無論組織何種形態(tài)，分級(jí)管理是崗位管理提升效率的重要方式：公司管“崗”，梳理主要業(yè)務(wù)板塊價(jià)值鏈，形成基準(zhǔn)崗位設(shè)置；部門管“責(zé)”，針對(duì)每個(gè)崗位，根據(jù)專業(yè)分工、人員特點(diǎn)、階段性工作量，組合崗位功能與責(zé)任并匹配到個(gè)人。崗位兩級(jí)管理模式在事業(yè)部型組織、集團(tuán)型企業(yè)中更為常見，必要性更強(qiáng)。
而適應(yīng)兩級(jí)管控最好的崗位設(shè)置思路，就是“大崗主責(zé)”：“大崗”指通過科學(xué)規(guī)范的方式，將多個(gè)價(jià)值相似、職責(zé)類型接近的主責(zé)組合成的崗位；“主責(zé)”是指在崗位上，以個(gè)人為單位主要負(fù)責(zé)的模塊，可以組合與動(dòng)態(tài)調(diào)整。
“大崗主責(zé)”的優(yōu)勢(shì)可以從兩方面理解：對(duì)個(gè)人而言，在一崗多人模式下，采用AB角方式安排“主責(zé)”，使責(zé)任相互獨(dú)立但人員互為備份，拓寬同領(lǐng)域人員儲(chǔ)備，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)力；此外，動(dòng)態(tài)分配與調(diào)整“主責(zé)”組合能真正實(shí)現(xiàn)員工多專業(yè)模塊歷練發(fā)展，塑造多元化專業(yè)能力，打造綜合型人才。對(duì)組織而言，兩級(jí)管理增加了管理靈活度，適應(yīng)知識(shí)型組織邊界模糊特點(diǎn)，推動(dòng)具體事情落到崗位上，打破小崗之間的協(xié)作壁壘，減少跨崗位扯皮與灰色地帶；在人員晉升上，可將顆粒度較粗的“崗位經(jīng)歷”細(xì)化為“主責(zé)經(jīng)驗(yàn)”，作為人員選拔、培養(yǎng)與管理的依據(jù)，為人才發(fā)展提供抓手。
“大崗”設(shè)置與人責(zé)匹配全景圖
“三類角色”發(fā)揮個(gè)人能力，增強(qiáng)組織彈性
在知識(shí)型企業(yè)，尤其是科技智力型組織中，一些臨時(shí)性、創(chuàng)新型、不確定性高的任務(wù)/項(xiàng)目難以清晰界定歸屬于哪個(gè)崗位，或是相關(guān)崗位人員能力與成果要求不完全匹配；再者，對(duì)于組織有長期影響，但短期內(nèi)難以看到收益的能力建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)類工作，經(jīng)常無人牽頭、落地不暢。
因此，面向階段性、專題性、柔性化責(zé)任，我們?cè)诩軜?gòu)、崗位、職級(jí)之外，新設(shè)角色，作為管理和專業(yè)通道的補(bǔ)充，將這些難以通過職位固化下來的“責(zé)任”體系化、規(guī)范化、制度化，最終形成1個(gè)主體組織架構(gòu)+3體角色架構(gòu)模式。其中，我們把企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃形成的結(jié)構(gòu)稱為企業(yè)主體架構(gòu)，反映職權(quán)-職責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)；三體角色架構(gòu)基于組織能力打造的三大核心——業(yè)務(wù)能力、專業(yè)能力、企業(yè)文化——進(jìn)行設(shè)置，構(gòu)建“三體組織”，反映企業(yè)組織訴求、業(yè)務(wù)需求與人才建設(shè)愿景。主體架構(gòu)與角色架構(gòu)均需承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
具體而言，任務(wù)類角色聚焦組織運(yùn)營中的業(yè)務(wù)任務(wù)，按照目標(biāo)劃分獨(dú)立、完整責(zé)任田。任務(wù)類角色通常為組織考核中關(guān)鍵任務(wù)，可根據(jù)組織績效目標(biāo)分解制定，如戰(zhàn)略任務(wù)A的任務(wù)長；能力類角色關(guān)注個(gè)體專業(yè)能力建設(shè)，按照不同的專業(yè)板塊進(jìn)行設(shè)置，如產(chǎn)品經(jīng)理能力圈圈長；團(tuán)建類角色側(cè)重文化與團(tuán)隊(duì)交流融合，是跨部門組織的搭建，如新人班班長。由于不背經(jīng)營考核指標(biāo)，能力類和團(tuán)建類角色可以發(fā)揮知識(shí)工作者自組織、自激勵(lì)的特點(diǎn)，實(shí)行“社區(qū)自治”：即公司（業(yè)務(wù)/技術(shù)主管部門牽頭）給原則、給方法，角色長自行定計(jì)劃、推動(dòng)工作開展。
角色架構(gòu)與類型設(shè)置
如果說基于崗位的人員管理多以部門為單位，側(cè)重強(qiáng)化組織能力；那么三類角色，尤其是能力類與團(tuán)建類角色更多會(huì)是關(guān)注個(gè)體能力，讓個(gè)人事業(yè)有發(fā)展、有路徑、有成就感。角色體系落地的關(guān)鍵，是做好“賦能”：
首先，資源支持：柔性的角色能夠更靈活敏捷地承接任務(wù)、響應(yīng)市場需求。在角色體系中，管理者應(yīng)作為“賦能者”、“資源人”，為負(fù)責(zé)人提供更多專業(yè)能力支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
其次，機(jī)會(huì)提供：角色選用的依據(jù)是能力，打破職級(jí)限制，讓更多有能力的人有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理層的視野，給予培養(yǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)；此外，職務(wù)頭銜往往是行政化的，一經(jīng)選用，不能降級(jí)，但獨(dú)立于職級(jí)體系之外的角色可以實(shí)現(xiàn)能上能下，匹配契約化管理機(jī)制，讓部門更放心、靈活選用人才，也更激發(fā)普通員工的斗志。
第三，立體激勵(lì)：企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，或多或少存在一些虛擬團(tuán)隊(duì)，但通常定位與責(zé)任不明確、不成熟、不全面，通過角色體系將這些項(xiàng)目組織制度化、正式化，能夠加強(qiáng)個(gè)人榮譽(yù)感，推動(dòng)管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。另一方面，角色激勵(lì)可以突破崗位，打破層級(jí)，體現(xiàn)創(chuàng)享價(jià)值，采取“去職級(jí)化”分配模式，根據(jù)個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中角色貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果，個(gè)人角色激勵(lì)與角色所在團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)及個(gè)人團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)直接掛鉤，極大提高激勵(lì)的靈活性。
總結(jié)
二十一世紀(jì)，組織最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)率。對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能單純以薪酬物質(zhì)激勵(lì)為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。他們更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，他們有較高的自我價(jià)值和認(rèn)同感、向往開放的溝通氛圍。
通過構(gòu)建“專業(yè)+管理+角色”三維職業(yè)發(fā)展通道，打開專業(yè)職級(jí)晉升、管理序列選拔、關(guān)鍵角色選任等方式，為優(yōu)秀科技青年人才提供廣闊事業(yè)平臺(tái)，該模式可為知識(shí)型組織提供學(xué)習(xí)借鑒。
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