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企業(yè)初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期：搭建管理體系，蓄力業(yè)務(wù)發(fā)展
發(fā)布時(shí)間：
2024-01-03 10:40
來(lái)源：
佐佑顧問(wèn)
企業(yè)發(fā)展生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)時(shí)期。從初創(chuàng)期過(guò)渡到高速成長(zhǎng)期這一階段，企業(yè)的商業(yè)模式得到驗(yàn)證，規(guī)模和盈利能力逐步提升。雖然沒(méi)有了基本的生存危機(jī)，但是企業(yè)需要順利度過(guò)轉(zhuǎn)折點(diǎn)、步入快速發(fā)展軌道，管理問(wèn)題的解決至關(guān)重要。佐佑總結(jié)了初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期這一階段企業(yè)通常面臨的管理問(wèn)題與相應(yīng)解決思路，希望對(duì)該階段企業(yè)搭建管理體系、蓄力成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)快速發(fā)展有所幫助。
圖1 企業(yè)發(fā)展生命周期
一、初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期的典型管理問(wèn)題
基于佐佑多年來(lái)對(duì)該階段企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，初創(chuàng)期至成長(zhǎng)期的企業(yè)通常會(huì)存在以下典型管理問(wèn)題：
（一）以“人治” 為主，管理制度簡(jiǎn)單粗放
企業(yè)初創(chuàng)期團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，管理手段多為一人一策，各項(xiàng)管理制度通常比較簡(jiǎn)單粗放。這種“以人為本”的管理方式隨意性比較大，并且會(huì)與最高層管理者個(gè)人管理偏好或風(fēng)格強(qiáng)掛鉤。但是隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展和團(tuán)隊(duì)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，“一人一策”不再適用，僅靠人治將無(wú)力招架系統(tǒng)化的管理難題，甚至可能出現(xiàn)“管理混亂”的情況。
（二）目標(biāo)牽引不足，員工事業(yè)感漸弱
初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少，互相交流頻繁、溝通流程短，團(tuán)隊(duì)往往容易形成較高的默契度。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，這種“口口相傳”的方式的效率與覆蓋面會(huì)顯得非常有限，所以大家對(duì)于“現(xiàn)在為什么做”、“未來(lái)做什么”等問(wèn)題的共識(shí)感會(huì)變?nèi)?。這也導(dǎo)致公司管理導(dǎo)向不能有效傳遞，員工不清晰自身發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)感漸弱。因此，通過(guò)目標(biāo)的牽引充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)上下共識(shí)、方向一致，是企業(yè)該階段工作重點(diǎn)之一。
（三）存在人才流失風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力
“人治”帶來(lái)的“管理混亂”，以及不少企業(yè)在該階段存在的晉升通道不明晰、激勵(lì)不精準(zhǔn)等問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司未來(lái)可持續(xù)發(fā)展造成影響。晉升通道不明晰，使員工較難在企業(yè)中找到自身發(fā)展方向、發(fā)揮自身價(jià)值，從而對(duì)企業(yè)的歸屬感不足；激勵(lì)不精準(zhǔn)，使員工感到付出與回報(bào)不對(duì)等，最終選擇離職。因此，吸引和留住人才，激發(fā)人才活力，是為企業(yè)后續(xù)快速發(fā)展提供動(dòng)力的有效舉措。
案例：
M公司是一家成立于2016年的專(zhuān)精特新企業(yè)。自成立至今，M公司業(yè)務(wù)逐步穩(wěn)定，從初創(chuàng)期向高速成長(zhǎng)期邁進(jìn)，但此時(shí)也開(kāi)始面臨關(guān)鍵技術(shù)人才流失嚴(yán)重、公司核心競(jìng)爭(zhēng)力不足等問(wèn)題。仔細(xì)探究，佐佑發(fā)現(xiàn)該公司因?yàn)槿狈τ行У墓芾韺?dǎo)向傳遞機(jī)制，職級(jí)、薪酬、績(jī)效等體系均建設(shè)不足，使員工普遍對(duì)職業(yè)發(fā)展路徑不清晰，追求卓越意識(shí)較弱，更傾向于自然而然的狀態(tài)，不少優(yōu)秀人才也因而離職。因此，該企業(yè)這一階段急需啟動(dòng)管理體系建設(shè)的“首次大動(dòng)作”。
二、初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期的管理問(wèn)題解決思路
佐佑認(rèn)為，針對(duì)上述典型問(wèn)題，建立公司級(jí)管理規(guī)范、傳遞管理導(dǎo)向、聚焦核心人才是該階段企業(yè)解決管理問(wèn)題的關(guān)鍵解決思路。
（一）建立管理規(guī)范，淡化人治模式
建立規(guī)范的制度和流程是企業(yè)從“人治”走向“組織化”所必需的關(guān)鍵動(dòng)作，是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的“地基”支撐。
首先，企業(yè)需要建立管理制度，明確管理規(guī)則，強(qiáng)化規(guī)則意識(shí)，并通過(guò)人員和關(guān)鍵事項(xiàng)的分層管理，明晰權(quán)責(zé)分工。其次，管理制度建立需要系統(tǒng)化考慮，如關(guān)注職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理等制度之間的聯(lián)動(dòng)與銜接，避免制度建設(shè)碎片化、甚至相互矛盾。最后，要兼顧管理制度的規(guī)范性與靈活性，“硬”中有“軟”；由于企業(yè)剛剛步入快速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，因此應(yīng)預(yù)留一定的靈活變動(dòng)空間，避免因管理制度過(guò)度“硬化”造成反向效果。例如，在職級(jí)體系設(shè)計(jì)時(shí)，面對(duì)快速發(fā)展階段的較多不確定因素，橫向可以做到全覆蓋業(yè)務(wù)關(guān)鍵領(lǐng)域，縱向可以盡可能拉高層級(jí)、留出各序列發(fā)展空間，以適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)有可能出現(xiàn)的快速變化。
（二）傳遞管理導(dǎo)向，形成組織合力
企業(yè)需要抓住關(guān)鍵期，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，有效傳遞管理導(dǎo)向。一方面，管理導(dǎo)向要全方位植入，在任職資格、專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等各方面均可體現(xiàn)。另一方面，管理導(dǎo)向應(yīng)有側(cè)重、有重點(diǎn)，精準(zhǔn)清晰且盡量簡(jiǎn)化，以有效牽引員工行為，讓大家能夠清楚了解“為什么”和“怎么做”，從“工具人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕因?qū)動(dòng)”。全方位植入且精準(zhǔn)的管理導(dǎo)向，可以幫助企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)上下同欲的目標(biāo)，進(jìn)而形成強(qiáng)勁的組織合力。
案例：
Y公司是一家成立于2015年的科技企業(yè)，在管理體系搭建的過(guò)程中，在職級(jí)晉升體系、薪酬體系、績(jī)效體系等方面都進(jìn)行了管理導(dǎo)向的植入。在職級(jí)體系方面，明確各崗位各層級(jí)任職資格，為人才發(fā)展提供方向指引；在薪酬體系方面，增設(shè)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)（如：專(zhuān)利獎(jiǎng)、微創(chuàng)新獎(jiǎng)、導(dǎo)師獎(jiǎng)等），建立基于價(jià)值創(chuàng)造的正向激勵(lì)導(dǎo)向；在績(jī)效體系方面，打破以往考核指標(biāo)偏日常、職責(zé)性事項(xiàng)數(shù)量偏多的局面，突出考核重點(diǎn)，牽引人才持續(xù)關(guān)注成長(zhǎng)目標(biāo)。
（三）聚焦核心人才，撬動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展
核心人才是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，聚焦核心人才，激發(fā)核心人才活力，并促進(jìn)其發(fā)揮領(lǐng)頭羊作用、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是撬動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵支點(diǎn)。一方面，公司需要對(duì)核心人才實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)，如在職業(yè)發(fā)展、薪酬等方面對(duì)核心人才進(jìn)行資源傾斜，單獨(dú)建立職業(yè)發(fā)展通道、單獨(dú)管理薪酬表，以保障其晉升通道清晰與薪酬的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而激發(fā)其創(chuàng)造高業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。另一方面，可以通過(guò)在管理體系建立過(guò)程中讓核心人才參與共創(chuàng)、加強(qiáng)管理意識(shí)輔導(dǎo)等方式對(duì)其賦能、植入管理理念，提升其管理能力，以更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)下管理。
結(jié)語(yǔ)
在初創(chuàng)期過(guò)渡到高速成長(zhǎng)期這一階段，是企業(yè)為業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展構(gòu)建管理支撐的關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)既要通過(guò)規(guī)范管理制度搭建好發(fā)展的“地基”，又要通過(guò)管理導(dǎo)向的有效傳遞促進(jìn)形成組織合力，最后還要聚焦核心人才的活力激發(fā)和管理能力提升，以此全方位地為企業(yè)未來(lái)高速成長(zhǎng)蓄力，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地。
企業(yè),管理,發(fā)展,人才,導(dǎo)向,核心,初創(chuàng),業(yè)務(wù),階段