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【手把手打造專業(yè)HR】年終獎(jiǎng)（上篇）| 今年的年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，你想好了嗎？
發(fā)布時(shí)間：
2023-12-19 11:14
來源：
佐佑顧問
前言
年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，才能既體現(xiàn)公司格局，又能最大程度實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的目的？
佐佑《手把手打造專業(yè)HR系列》更新年終獎(jiǎng)上、下篇，分別圍繞“年終獎(jiǎng)怎么發(fā)”及“年終獎(jiǎng)發(fā)多少”，為即將操盤年終獎(jiǎng)的HR伙伴們提供一些思路和幫助。
組織層面：年終獎(jiǎng)金切塊思路
1.公司層面通常會(huì)切哪幾類獎(jiǎng)金包，各自導(dǎo)向是什么？
雖然獎(jiǎng)金激勵(lì)的對(duì)象是個(gè)人，但激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是自上而下的、體系性的。如果缺少組織層面的設(shè)計(jì)，對(duì)于發(fā)展迅速、或非單一業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，易導(dǎo)致各業(yè)務(wù)板塊/單元之間各自為戰(zhàn)，無法拉通資源、形成合力，可能會(huì)造成個(gè)人年終獎(jiǎng)金數(shù)額不少，但公司總體業(yè)績卻沒有達(dá)成目標(biāo)的情況。
通常來說，根據(jù)不同激勵(lì)導(dǎo)向、管理理念，公司年終獎(jiǎng)金大致分為與業(yè)績/績效掛鉤的經(jīng)營獎(jiǎng)金包、專項(xiàng)激勵(lì)獎(jiǎng)金包、公司重大戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包等，每類獎(jiǎng)金包也會(huì)按照各單元/部門/項(xiàng)目不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，差異化設(shè)置具體核算方法。
具體而言，經(jīng)營獎(jiǎng)金包強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金回報(bào)來源于組織的實(shí)際業(yè)績和價(jià)值創(chuàng)造，員工能夠從經(jīng)營結(jié)果中獲取外部收益，提倡“共創(chuàng)共享”，激勵(lì)員工追求卓越業(yè)績；戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包用于獎(jiǎng)勵(lì)完成戰(zhàn)略清單中任務(wù)的部門或個(gè)人，利于牽引新技術(shù)、新業(yè)務(wù)投入，也經(jīng)常通過這種方式促成一些變革項(xiàng)目、達(dá)成公司級(jí)中長期目標(biāo)；專項(xiàng)獎(jiǎng)金包用于獎(jiǎng)勵(lì)階段性目標(biāo)達(dá)成，是一種定向、專項(xiàng)激勵(lì)。戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包與專項(xiàng)獎(jiǎng)金包在不同公司會(huì)有個(gè)性化設(shè)計(jì)，有時(shí)統(tǒng)稱為專項(xiàng)激勵(lì)，同行業(yè)的企業(yè)相互間有借鑒作用。
2.經(jīng)營獎(jiǎng)金包如何實(shí)現(xiàn)與績效掛鉤，有哪些模式？
（1）基于績效的模式
組織經(jīng)營獎(jiǎng)金包=F（人數(shù)，目標(biāo)獎(jiǎng)金，KPI達(dá)成）
這種模式下，組織獎(jiǎng)金包的總額與部門人數(shù)、部門業(yè)績完成情況強(qiáng)關(guān)聯(lián)?？冃И?jiǎng)金制最明顯的好處是，每個(gè)人都有一個(gè)獎(jiǎng)金基數(shù)（一般為個(gè)人N倍月工資），企業(yè)在招聘的時(shí)候能夠提供給候選人一個(gè)大概的年薪區(qū)間，較好談薪，有利于吸引到優(yōu)秀人才。
但同時(shí)也存在著一些弊端：一是部門獎(jiǎng)金包額度與部門人數(shù)相關(guān)，人數(shù)多獎(jiǎng)金基數(shù)就大，部門就失去了減員增效的動(dòng)力；二是獎(jiǎng)金系數(shù)取決于部門KPI達(dá)成情況，容易導(dǎo)致部門在年初制定目標(biāo)時(shí)就會(huì)相對(duì)保守，不敢制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
（2）基于貢獻(xiàn)的模式
組織經(jīng)營獎(jiǎng)金包=F（靶心指標(biāo)）
這種模式下，指標(biāo)的設(shè)置最為關(guān)鍵，須選取當(dāng)前企業(yè)核心關(guān)注的、最能體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的靶心指標(biāo)。指標(biāo)類型、權(quán)重要考慮差異化，采用 “一階段一策略”、“一區(qū)域一策略”，例如，對(duì)于發(fā)展期企業(yè)，營收、利潤是獎(jiǎng)金包的決定要素；對(duì)于成熟期企業(yè)，利潤、成本、體現(xiàn)規(guī)模的指標(biāo)（如營收/產(chǎn)量/銷量等）是要求重點(diǎn)。
這種模式與業(yè)績關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)，便于企業(yè)做大激勵(lì)彈性空間，讓沖鋒陷陣的人、讓奮斗者，獲得合理回報(bào)和足夠激勵(lì)，充分拉開績優(yōu)者與后進(jìn)者的薪酬回報(bào)差距，形成良性的賽馬機(jī)制。
這種模式的弊端是，對(duì)員工來保障性不是很強(qiáng)，如果業(yè)績完成不佳，可能一分業(yè)績獎(jiǎng)都提不到；而且企業(yè)無法給出一個(gè)確定的薪酬水平供候選人參考，招聘面臨困難。
注：對(duì)于能夠獨(dú)立核算的經(jīng)營單元，可參照子公司工資總額管理思路，采用“工資包干”模式：以靶心指標(biāo)達(dá)成情況決定經(jīng)營單元內(nèi)部所有人員薪酬總額，通過減員（減少固定部分發(fā)放額度）或增效（做出卓越業(yè)績，做大薪酬總包），獲取更多業(yè)績激勵(lì)獎(jiǎng)金。
示例：某公司事業(yè)部年終獎(jiǎng)金激勵(lì)組合方式：采用“組織獎(jiǎng)金包=靶心指標(biāo)×調(diào)節(jié)指標(biāo)+定向指標(biāo)”方式，根據(jù)戰(zhàn)略解碼，確定各事業(yè)部級(jí)別，針對(duì)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)指標(biāo)：
靶心指標(biāo)聚焦部門核心價(jià)值創(chuàng)造；調(diào)節(jié)指標(biāo)牽引關(guān)注長期行為、避免短視；定向指標(biāo)落實(shí)重點(diǎn)/專項(xiàng)任務(wù)，導(dǎo)向把控結(jié)果、關(guān)注過程。
3.各類專項(xiàng)激勵(lì)如何設(shè)置，有哪些思路？
專項(xiàng)激勵(lì)旨在獎(jiǎng)勵(lì)公司在戰(zhàn)略推進(jìn)與落地過程中關(guān)鍵事件的達(dá)成，是充分發(fā)揮薪酬指揮棒作用的體現(xiàn)。專項(xiàng)激勵(lì)的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置可以從以下五個(gè)維度考慮：
（1）在戰(zhàn)略里程碑方面，通過分解公司戰(zhàn)略任務(wù)，確定重大里程碑事件，根據(jù)完成情況進(jìn)行激勵(lì)，如設(shè)置扭虧為盈、重大經(jīng)營突破、降本增效等里程碑。
（2）在市場(chǎng)拓展方面，可以根據(jù)重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵行業(yè)、關(guān)鍵客戶的突破上設(shè)置專項(xiàng)，如市場(chǎng)萌芽獎(jiǎng)、大單獎(jiǎng)、業(yè)績提成等。
（3）在科技創(chuàng)新方面，可以根據(jù)重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)在科技創(chuàng)新突破、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)、專業(yè)能力沉淀等方面達(dá)成顯著成效進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，核心期刊論文、專利、各類科技成果及行業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)也都可以在獎(jiǎng)勵(lì)范圍。
（4）在管理創(chuàng)新方面，針對(duì)通過管理創(chuàng)新手段提升管理效能、提升內(nèi)部運(yùn)營效率，或做出其他特別貢獻(xiàn)的事件，也可以設(shè)置專項(xiàng)激勵(lì)。
（5）在文化氛圍方面，在價(jià)值體系創(chuàng)造與文化承接落實(shí)方面，擇優(yōu)選拔出最能體現(xiàn)企業(yè)文化各類特征的團(tuán)隊(duì)/個(gè)人，給予精神及物質(zhì)專項(xiàng)激勵(lì)。
注：納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍的項(xiàng)目需按照項(xiàng)目管理相關(guān)規(guī)定開展全生命周期管理，嚴(yán)格規(guī)范項(xiàng)目/任務(wù)申報(bào)與立項(xiàng)流程，積極開展過程管控，實(shí)施項(xiàng)目/任務(wù)后評(píng)估，確定各項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度；如項(xiàng)目未申報(bào)但獲得有含金量的獎(jiǎng)項(xiàng)，可進(jìn)行補(bǔ)充申報(bào)。
個(gè)人層面：年終獎(jiǎng)金分配思路
4.個(gè)人獎(jiǎng)金怎么設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)金包如何分配到人？
分配模式一：團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)/項(xiàng)目制
知識(shí)型工作者最大的特點(diǎn)就是多以團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，很難獨(dú)立計(jì)算個(gè)人產(chǎn)出，最終的價(jià)值是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。一般情況下，業(yè)績激勵(lì)獎(jiǎng)金、或?qū)ｍ?xiàng)激勵(lì)中項(xiàng)目類型的獎(jiǎng)金會(huì)涉及“團(tuán)隊(duì)—個(gè)人”二次分配。
獎(jiǎng)金分配導(dǎo)向?qū)嵖?、注重價(jià)值，通常，可從項(xiàng)目角色或職級(jí)維度來設(shè)置價(jià)值貢獻(xiàn)系數(shù)區(qū)間：
思路1：角色定區(qū)間，貢獻(xiàn)定系數(shù)：
對(duì)于希望實(shí)現(xiàn)完全“去職級(jí)化”激勵(lì)的部門，通常以個(gè)人角色類型+價(jià)值貢獻(xiàn)結(jié)果作為分配依據(jù)進(jìn)行二次分配，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金給事而不是給人和職級(jí)，牽引員工積極參與項(xiàng)目并創(chuàng)造價(jià)值。
角色定區(qū)間：在團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目內(nèi)部，通常劃分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目核心成員、一般項(xiàng)目成員三類角色，差異化設(shè)置系數(shù)區(qū)間，不同角色貢獻(xiàn)系數(shù)區(qū)間部分重疊，主要責(zé)任承擔(dān)者的系數(shù)區(qū)間整體上高于一般責(zé)任人。
示例：三類角色系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間：
貢獻(xiàn)定系數(shù)：個(gè)人角色貢獻(xiàn)系數(shù)由直接上級(jí)根據(jù)員工投入程度、工作質(zhì)量與效率、價(jià)值產(chǎn)出確定。對(duì)于在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)不佳、工作貢獻(xiàn)度低、或出現(xiàn)重大錯(cuò)誤的成員，可直接取消角色激勵(lì)。
個(gè)人最終定向激勵(lì)額度由個(gè)人在項(xiàng)目中的系數(shù)占比決定，計(jì)算公式為：
思路2：職級(jí)定區(qū)間，績效定系數(shù)
通常，也有很多部門在二次分配時(shí)，考慮到職級(jí)因素，即給每個(gè)職級(jí)設(shè)置獎(jiǎng)金系數(shù)區(qū)間，再根據(jù)員工個(gè)人績效結(jié)果、實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)等確定個(gè)人分配系數(shù)。通過不同職級(jí)系數(shù)區(qū)間重疊、拉大區(qū)間彈性等方式，適當(dāng)拉開績優(yōu)者與后進(jìn)者之間差距，優(yōu)化職級(jí)作為唯一依據(jù)的獎(jiǎng)金分配方式，讓能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大的員工獲得與付出匹配的獎(jiǎng)勵(lì)。這種方式相對(duì)溫和，在一定程度上承認(rèn)人員的能力與職級(jí)要求是匹配的，這對(duì)企業(yè)的職級(jí)發(fā)展、晉升系統(tǒng)都是較大挑戰(zhàn)。
佐佑認(rèn)為，這種方式下，高職級(jí)員工系數(shù)區(qū)間重疊度不應(yīng)過大，且原則上職級(jí)越高，獎(jiǎng)金分配系數(shù)起始值、區(qū)間跨度也越大，充分體現(xiàn)高價(jià)值、高能力者責(zé)任差異。如初級(jí)專家的業(yè)績貢獻(xiàn)總是高于中級(jí)專家，需要通過較大重疊度解決付出與回報(bào)正相關(guān)問題，其實(shí)應(yīng)該審視企業(yè)的晉升體系、任職資格要求是否出現(xiàn)了問題。
但是對(duì)于低職級(jí)人員，尤其是技能類（操作類）、服務(wù)類員工，完全可拉大區(qū)間重疊度，或直接采用去職級(jí)化分配，讓需要快速成長的人員發(fā)展不再依賴崗位晉升，能力者可跳出職級(jí)限制，承擔(dān)更高角色，從而盤活組織與人才，促進(jìn)良性循環(huán)。
分配模式二：個(gè)人提成制
提成制多用于銷售系統(tǒng)，且多被初創(chuàng)企業(yè)所采用，因?yàn)檫@個(gè)階段的銷售更依賴與個(gè)人的努力。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，單一業(yè)務(wù)提成的方式容易導(dǎo)致員工為了實(shí)現(xiàn)短期戰(zhàn)績，而破壞一些有利于長期發(fā)展的因素；且激勵(lì)機(jī)制的指揮棒也無法發(fā)揮“指哪打哪”的作用，公司不能聚焦產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌等一些長期增加土壤肥力的因素。這種模式對(duì)短期內(nèi)提升業(yè)績指標(biāo)有效，但不長久，可以通過適當(dāng)加入調(diào)節(jié)因素來牽引目標(biāo)方向。即：
分配模式三：目標(biāo)獎(jiǎng)金/年薪制
目標(biāo)獎(jiǎng)金/年薪制類似于組織層面基于績效的模式，即設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)金/年薪基數(shù)，拿到的獎(jiǎng)金數(shù)額與目標(biāo)完成情況（一般為員工績效考核結(jié)果）有關(guān)。
互聯(lián)網(wǎng)公司通常的說法是“十三薪”或“N倍月薪”作為個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)。業(yè)務(wù)體系有直接的業(yè)績貢獻(xiàn)，采用目標(biāo)獎(jiǎng)金制；職能人員可從服務(wù)的部門中分享獎(jiǎng)金，采用目標(biāo)年薪制。
系統(tǒng)考慮：年終獎(jiǎng)金發(fā)放合理性
5.怎么保證自下而上生成的獎(jiǎng)金總額不超過自上而下可分配的獎(jiǎng)金包？
有三種思路可供參考、選擇、組合：
思路一：獎(jiǎng)金兌換機(jī)制
各層都生成獎(jiǎng)金包后，在需要核包的層面設(shè)置同比例放大或縮小的兌換機(jī)制，保證人員的獎(jiǎng)金和不超過公司總包。這種方式是數(shù)學(xué)邏輯，計(jì)算簡單，但等比例縮減會(huì)讓貢獻(xiàn)較大部門產(chǎn)生“不公平”心理。
思路二：保障封頂+剩余調(diào)節(jié)機(jī)制
不考慮人員變動(dòng)的情況下，當(dāng)部門獎(jiǎng)金包增幅大于公司當(dāng)年工資總額增幅時(shí)，以工資總額增幅為獎(jiǎng)金包增幅上限核發(fā)獎(jiǎng)金。
當(dāng)部分部門獎(jiǎng)金包增幅未達(dá)工資總額增幅時(shí)，會(huì)出現(xiàn)工資總額結(jié)余情況。對(duì)于這部分獎(jiǎng)金額度，公司可統(tǒng)籌資源，傾斜給本年度業(yè)績貢獻(xiàn)較大業(yè)務(wù)部門。
思路三：精細(xì)測(cè)算+動(dòng)態(tài)調(diào)整
有些企業(yè)認(rèn)為，無論是兌換還是封頂，都會(huì)讓員工覺得做再多拿到手的還是要打折扣，激勵(lì)性受限。因此，一些企業(yè)在設(shè)計(jì)層面就會(huì)避免兌換的問題，即通過測(cè)算、定期調(diào)整計(jì)提比例，保證部門生成獎(jiǎng)金不會(huì)超過公司層面獎(jiǎng)金包。其實(shí)總包的封頂紅線依然存在，但這種方式會(huì)減少員工對(duì)總包限制的關(guān)注。比較明顯的弊端是對(duì)測(cè)算的要求比較高，可能每年都要根據(jù)實(shí)際業(yè)績調(diào)整計(jì)提比例，員工感知不穩(wěn)定。
思路四：增加調(diào)節(jié)權(quán)
公司層面應(yīng)掌握獎(jiǎng)金最終調(diào)節(jié)權(quán)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)嶋H情況，對(duì)因?yàn)椴豢煽沽υ斐蓸I(yè)績不理想的部門進(jìn)行合理調(diào)節(jié)、削峰填谷，以維持企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間的平衡。
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