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佐佑聲浪丨萬店連鎖餐飲品牌的秘密（上）
發(fā)布時間：
2023-08-18 10:54
來源：
佐佑顧問
近日，瑞幸咖啡宣布，全國門店數(shù)量突破1萬家，成為繼正新雞排、華萊士、絕味鴨脖、蜜雪冰城的國內第五個門店數(shù)量破萬的餐飲連鎖品牌。
放眼國內餐飲行業(yè)，“連鎖化”已經(jīng)成了商業(yè)擴展的必經(jīng)之路，而萬店連鎖更是皇冠上的明珠，想解鎖這一成就并非易事。為什么這五個品牌可以達到萬店規(guī)模？想要成為萬店連鎖需要面臨什么挑戰(zhàn)？
佐佑總結了萬店連鎖餐飲品牌的五大特點，一起探索萬店連鎖餐飲品牌的秘密。
一、產(chǎn)品大眾化
想要解鎖“萬店”成就，前提條件是產(chǎn)品要足夠大眾化。
國內五家萬店連鎖品牌的主要產(chǎn)品都具備廣泛的群眾基礎：歷史悠久可追溯到宋代的鹵味、興起于上世紀九十年代風靡一時的洋快餐、近十年深入人心的新茶飲、當下被年輕人熱捧的現(xiàn)磨咖啡等等，無一不是國人極其常見的消費產(chǎn)品。
產(chǎn)品大眾化意味著可接受的顧客多，所屬品類的天花板足夠高，未來有足夠的發(fā)展空間。
二、主打性價比
在產(chǎn)品受眾足夠多的基礎上，產(chǎn)品定價策略一定是主打性價比。與其說是策略，不如說是這些萬店連鎖品牌刻在DNA里的本能。并不是等規(guī)?；瞬胖v性價比，而是從頭到尾就主打一個“便宜”。
2006年蜜雪冰城還扎根鄭州時，張紅超（創(chuàng)始人之一）就以“價格屠夫”的姿態(tài)把當時風靡鄭州的進口彩虹帽冰淇淋從20元的價格給干到了2元。
第一家正新小吃店（正新雞排前身）的開店初衷是陳傳武為了解決自己冷凍食品主業(yè)的銷售庫存，原料基本都是臨期食品，自然走的也是極致的低價路線。
2001年華萊士推出“可樂1塊、雞腿2快、漢堡3塊”的“123”價格戰(zhàn)，一次經(jīng)典的賠本賺吆喝成了日后連鎖擴展之路的起點。目前身居西式快餐“大王”之位的華萊士2022年毛利率也僅有4.24%。
三、低門檻開店
低門檻開店包括好選址、少投資兩方面。
好選址不等于閉著眼睛亂選址，好選址是指門店正常運營狀況下對場地的客觀條件要求低。萬店連鎖品牌門店幾乎少有可供堂食的桌椅：例如寫字樓大廳二十平的角落就可以開瑞幸咖啡、十來平的小鋪子就夠賣絕味鴨脖、半臨時的棚子也能加盟正新雞排等等。也難怪有人說“中國做生意，坐著吃的不如站著吃的，站著吃的不如走著吃的“。
少投資是指開店的一次性投入成本低。一次性投入成本主要包括場地成本、總部運營管理成本、設備與物料成本三方面。
①場地方面，因為面積小、對地段要求低，所以具有明顯的成本優(yōu)勢。比如萬店連鎖品牌更愿意擁抱相較于商城更便宜的社區(qū)商鋪，小區(qū)附近也隨處可見華萊士、絕味鴨脖、蜜雪冰城的蹤影；
②總部運營管理方面（也就是常說的加盟費）一定不算高。比如在正新雞排快速擴張期，加盟費、保險費、管理費、設計費加起來也僅有8萬元，甚至柜臺模式下加盟費可以低至3.6萬。
③設備物料方面，萬店連鎖品牌一定是為門店提供了一套高性價比的機器設備與物料供應解決方案。從加盟投資者視角，一次性設備投入與后續(xù)物料采購可以帶有品牌的“附加值”，但不能成為加盟品牌的“負擔”。
四、品類精簡&流程簡單
品類精簡的內涵核心是SKU（最小存貨單位）一定要少。品類越多，原料采購、物流運輸、產(chǎn)品加工、倉庫儲存、門店出餐運營等環(huán)節(jié)的就越復雜、成本就越高。在多品類的基礎上，想堅持低價親民，就只有單店的“薄利多銷”；想開成多店連鎖，就只有提高毛利，放棄產(chǎn)品的性價比。在多品類的條件下，可謂魚與熊掌不可兼得。正新雞排創(chuàng)始人陳傳武也正是想明白了這個道理，不甘于僅在溫州做個“餐飲小老板”，于是在2012年自砍90%的產(chǎn)品，只留下雞排、肉串等熱銷大單品，正新小吃也正是更名為正新雞排。
出品流程簡單也是萬店連鎖餐飲品牌的共同特點。一是能夠節(jié)約傳統(tǒng)后廚空間、有效壓縮門店面積；二是可以降低新員工的培訓成本；三是滿足快速出品的客戶需求。
品類精簡與流程簡單能夠顯著降低門店管理與運營成本，是連鎖品牌實現(xiàn)簡單快速復制的重要因素，同時也為餐飲品牌整合上游供應鏈打下了基礎。
五、強大的供應鏈盈利能力
做到一定規(guī)模后，整合上游供應鏈，是餐飲界“政治正確”的事。而萬店連鎖則是把供應鏈的優(yōu)勢做到了極致，并且企業(yè)盈利模式也隨之發(fā)生了變化：以前是向顧客賣產(chǎn)品賺錢、輸出品牌收加盟費賺錢，現(xiàn)在是通過整合上游資源、構建可盈利的供應鏈體系。
蜜雪冰城就是一家把整合上游產(chǎn)業(yè)鏈的深度做到極致的企業(yè)。公司出售給加盟商的食材、包裝材料、設備設施占公司總營收的90%以上，而加盟費與直營門店營收僅占總營收的3%左右。
正新雞排在上游除了投產(chǎn)自有加工基地，最具市場競爭力的是物流部門，逐漸獨立出來并發(fā)展成為了圓規(guī)物流。圓規(guī)物流當前在全國有5大中央倉，40多個前置倉配中心，為包括正新雞排在內的70多個餐飲品牌提供冷鏈物流配送服務。
華萊士則是通過“公司統(tǒng)一詢價，集中采購驗收”的模式，通過規(guī)模優(yōu)勢壓取利潤空間，已經(jīng)形成了一套相對成熟的商業(yè)模式。而華萊士在整合上游供應鏈的成果不僅滿足于鞏固自家品牌的低價壁壘，甚至還要從肯德基、必勝客身上賺錢：華氏家族持股了一家專門生產(chǎn)環(huán)保紙袋的上市企業(yè)——南王科技。近3年期間必勝食品和華萊士穩(wěn)居南王科技的主要客戶的前兩名，這便是深層整合上游產(chǎn)業(yè)鏈的成果。
小結
對于萬店連鎖餐飲品牌，產(chǎn)品大眾化是基礎，主打性價比是走向大眾的必然屬性，低門檻開店、品類精簡是實現(xiàn)門店快速簡單復制的內核原因，在產(chǎn)生一定規(guī)模效應后，企業(yè)的核心競爭力自然向供應鏈盈利能力轉移。
除此以外，這五家連鎖餐飲各自又有何獨到之處？且聽下回分解。
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