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佐佑聲浪丨萬店連鎖餐飲品牌的秘密（下）
發(fā)布時(shí)間：
2023-09-06 14:48
來源：
佐佑顧問
系列回顧
上文總結(jié)了國(guó)內(nèi)萬店連鎖餐飲品牌的共同特點(diǎn)：產(chǎn)品大眾化是基礎(chǔ)，主打性價(jià)比是走向大眾的必然屬性，低門檻開店、品類精簡(jiǎn)是實(shí)現(xiàn)門店快速簡(jiǎn)單復(fù)制的內(nèi)核原因，在產(chǎn)生一定規(guī)模效應(yīng)后，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力自然向供應(yīng)鏈盈利能力轉(zhuǎn)移。
而本文將探究幾大品牌在“萬店連鎖”成長(zhǎng)之路上的不同策略與打法。
01、華萊士——門店眾籌+全員持股
被網(wǎng)友們戲稱為“噴射戰(zhàn)士”的華萊士，截止2023年6月，門店數(shù)量已超過2萬家，比肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、漢堡王幾家快餐巨頭的門店數(shù)的總和還要多。從門店數(shù)量上看，華萊士已遠(yuǎn)超西式快餐行業(yè)的一眾玩家。然而，只有華萊士在官網(wǎng)聲明中卻稱自己“不對(duì)外開展加盟業(yè)務(wù)”，既然如此，這家洋快餐“天王”，是如何做到全國(guó)范圍內(nèi)瘋狂開店呢？
華萊士給出的答案是“門店合伙制”。早在2005年，華萊士離開福州根據(jù)地，向外開拓還不足10家門店時(shí)，便遇到了“外部加盟毀約自立門戶”、“內(nèi)部核心蠢蠢欲動(dòng)想單干”的內(nèi)憂外患局面，兩兄弟便創(chuàng)造性地提出了區(qū)別于傳統(tǒng)直營(yíng)與加盟的擴(kuò)張之路——“門店合伙制”。與當(dāng)下連鎖品牌慣用的內(nèi)部員工加盟不同，華萊士的門店合伙制有以下三個(gè)特點(diǎn)：
①全要素參與，深度綁定門店利益
在鼓勵(lì)內(nèi)部老員工開拓新店、承擔(dān)新區(qū)域管理工作的基礎(chǔ)上，華萊士要求門店開發(fā)與經(jīng)營(yíng)等全部角色都要入股，包括門店投資方、區(qū)域經(jīng)理、店長(zhǎng)、核心店員、總部職能團(tuán)隊(duì)、華萊士股東等，甚至還要求房東、裝修公司、當(dāng)?shù)毓?yīng)商一同入股。如此一方面將門店業(yè)績(jī)與各方利益深度綁定，倒逼各環(huán)節(jié)為門店未來經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)；另一方面極大地縮減了總部的開店成本與資金壓力。
②各要素參股比例隨發(fā)展階段動(dòng)態(tài)調(diào)整，區(qū)間合理
在華萊士開荒拓張時(shí)期，承擔(dān)開發(fā)角色的區(qū)域經(jīng)理、拓荒店長(zhǎng)與店員、總部選址團(tuán)隊(duì)、外部資源方（房東、裝修公司等）所占股份約40%，而做出品牌效應(yīng)之后，華萊士承擔(dān)開發(fā)角色的人員股份僅占約20%。
③拒絕“簡(jiǎn)單模式”，各要素權(quán)力相互制衡
華萊士拒絕單一的門店合作模式，如“加盟”投資商所占股份不可超過40%、總部必須有持股、核心店員至少持股5%等，旨在通過各方面權(quán)益盤根錯(cuò)節(jié)，形成門店權(quán)力相互制衡的局面。
02、蜜雪冰城——深度布局上游產(chǎn)業(yè)鏈
在蜜雪冰城CEO張紅甫的十萬字創(chuàng)業(yè)日記中有這么一段話：“今天很多人張口閉口談商業(yè)模式，各種精密算計(jì)，如何能多套錢？套顧客的錢，套客戶的錢，克扣員工的錢，套投資人的錢，唯獨(dú)不去想如何自己多付出，讓顧客少花錢，給到他們更多的回饋。”
門店數(shù)量早已突破2萬家，2021年?duì)I收破百億，蜜雪冰城秉承的就是“讓加盟商賺到錢，給客戶讓利”這種放之四海而皆準(zhǔn)、甚至透露著一些草根和“土氣”的大道理，而其依靠的就是對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合。
“把供應(yīng)鏈大頭拿在自己手里” 是蜜雪冰城一路成長(zhǎng)中刻在骨子里的基因。2006年蜜雪冰城還扎根鄭州時(shí)，曾推出了一支爆款產(chǎn)品：兩元的彩虹帽冰淇淋（其實(shí)就是蛋卷火炬冰淇淋的升級(jí)版，只是火炬顏色更好看了）。當(dāng)時(shí)蛋筒供應(yīng)商給蜜雪冰城的報(bào)價(jià)是每支一塊多，而作為刀刃向內(nèi)的“價(jià)格屠夫”，蜜雪冰城創(chuàng)始人之一的張紅超不允許自己買現(xiàn)成蛋筒，一定要向上找源頭，自己深入民間硬是從老家的小作坊找到了雞蛋與白糖的蛋筒原始配方。
當(dāng)下的蜜雪冰城，與其說是餐飲加盟品牌，倒不如說是提供供應(yīng)鏈解決方案的制造類企業(yè)。招股說明書稱公司已建立起252畝智能制造產(chǎn)業(yè)園，擁有13萬平米全自動(dòng)生產(chǎn)車間。2019年至2022年一季度，蜜雪冰城固體飲料、風(fēng)味飲料濃漿、果醬三大核心食材在總營(yíng)收中占比達(dá)到47%以上。其中雖然只有固體飲料實(shí)現(xiàn)了完全自產(chǎn)，但為了自己賺原本留給供應(yīng)商的錢，在上游產(chǎn)業(yè)鏈多吃口肉，蜜雪冰城一直在擴(kuò)大產(chǎn)能以消化外部采購部分，反應(yīng)在數(shù)據(jù)上，便是產(chǎn)能與產(chǎn)量在增加，而產(chǎn)銷率呈現(xiàn)逐年下降趨勢(shì)。
數(shù)據(jù)來源（《蜜雪冰城招股說明書》）
蜜雪冰城2022年招股說明書中表示募集資金中約45%將用于生產(chǎn)建設(shè)類項(xiàng)目，20%將用于倉儲(chǔ)物流配套類項(xiàng)目。深度布局上游產(chǎn)業(yè)鏈，不僅能夠給加盟商低于市面平均水平的進(jìn)貨價(jià)，又系統(tǒng)地構(gòu)建了抵御市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
03、瑞幸咖啡——信息化助力精細(xì)運(yùn)營(yíng)
自2020年瑞幸被曝財(cái)務(wù)造假被迫退市，到2023年第二季度盈利11.728億元。瑞幸實(shí)現(xiàn)涅槃重生，當(dāng)然少不了一些連鎖餐飲品牌天然正確的行動(dòng)路徑：準(zhǔn)確定位產(chǎn)品與價(jià)值、私域引流與轉(zhuǎn)化、客戶留存與裂變、整合上游供應(yīng)鏈、以規(guī)模換利潤(rùn)等等。而最具特點(diǎn)的，是瑞幸通過數(shù)字與信息化實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)效率的巨大提升，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
①AI助力精確選址
傳統(tǒng)門店選址依靠創(chuàng)業(yè)者或加盟者敏銳的商業(yè)嗅覺，或是依靠點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的商業(yè)與客流分析，難以標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；?。瑞幸瘋狂擴(kuò)張背后的底氣是開店決策過程的數(shù)字化與標(biāo)準(zhǔn)化。
瑞幸構(gòu)建了一套精準(zhǔn)的選址算法模型：通過大數(shù)據(jù)對(duì)外賣app購買的追蹤，精準(zhǔn)定位到潛在用戶的密集區(qū)域，隨后就在該區(qū)域內(nèi)開設(shè)門店。之所以瑞幸主要集中在一些商務(wù)寫字樓或大堂，既是“商業(yè)戰(zhàn)略”的決策，其實(shí)也是“算法”的決策。隨著瑞幸門店數(shù)量不斷增加，評(píng)估與測(cè)算的維度得以不斷迭代與驗(yàn)證，選址算法模型精度與準(zhǔn)確性也不斷提高。2022年瑞幸新開門店存活率達(dá)到95.5%。
②信息化創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)模式，總部吞噬“大店長(zhǎng)”能力
傳統(tǒng)的“大店長(zhǎng)”指門店的全面經(jīng)營(yíng)者，其承擔(dān)著提高客戶留存、主動(dòng)營(yíng)銷、關(guān)鍵出品把控、員工排班、庫存管理、人才培養(yǎng)等方面的責(zé)任，是連鎖餐飲企業(yè)寶貴的財(cái)富。而瑞幸通過信息化手段，致力于將門店管理的各個(gè)環(huán)節(jié)由“店長(zhǎng)可控”變?yōu)椤翱偛靠煽亍薄?/strong>外部加盟者無需擔(dān)心自己缺乏門店運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，可以安心作“甩手掌柜”，甚至無需到店，通過手機(jī)APP即可看到門店的全盤數(shù)據(jù)。瑞幸通過信息化創(chuàng)建門店運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)模式主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
i.出品管理：瑞幸要求國(guó)外咖啡機(jī)供應(yīng)商根據(jù)瑞幸咖啡產(chǎn)品定制設(shè)備，通過加入IoT物聯(lián)網(wǎng)智能監(jiān)控咖啡機(jī)的制作、銷售、保養(yǎng)等運(yùn)行狀態(tài)，并能夠按條件查詢飲品制作與故障記錄。店員只需要點(diǎn)擊屏幕，咖啡本身的制作完全交給標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。瑞幸咖啡口味標(biāo)準(zhǔn)如一的背后，一面是設(shè)備與標(biāo)準(zhǔn)加持，另一面則是瑞幸咖啡師們“沒有感情的按鍵機(jī)器”的自嘲。
ii.庫存管理：瑞幸后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)根據(jù)當(dāng)日與歷史的銷售數(shù)據(jù)，為店長(zhǎng)自動(dòng)預(yù)測(cè)進(jìn)貨清單。此外，瑞幸系統(tǒng)也會(huì)根據(jù)售賣記錄形成標(biāo)準(zhǔn)的電腦記錄庫存，若當(dāng)天的實(shí)際盤點(diǎn)庫存與電腦記錄庫存差異較大時(shí)，就需要店長(zhǎng)進(jìn)行情況說明。
iii.員工管理：在招聘上，所有員工正式上崗之前必須通過瑞幸總部的線上考試；在排班上，瑞幸系統(tǒng)會(huì)通過對(duì)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析給出小時(shí)用工計(jì)劃與排班建議；在內(nèi)部管理上，瑞幸通過錄像監(jiān)視關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如2分鐘內(nèi)完成一杯出品、整點(diǎn)洗手、消毒水3小時(shí)一換等等。
③數(shù)字化研發(fā)體系，創(chuàng)造持續(xù)打造爆品能力
負(fù)責(zé)產(chǎn)品線與供應(yīng)鏈線的高級(jí)副總裁，周偉民這樣定義研發(fā)能力：“研發(fā)部門最重要的工作不是做出爆款產(chǎn)品，而是要建立一個(gè)以數(shù)字化為基礎(chǔ)的、流程化的研發(fā)體系?！?/p>
在瑞幸研發(fā)體系中，各種口味、甜度、香氣、原料等指標(biāo)都以數(shù)字標(biāo)識(shí)，比如1代表香，2代表奶，研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過持續(xù)跟蹤市場(chǎng)數(shù)據(jù)得到市場(chǎng)上流行趨勢(shì)的元素，并將各種元素以數(shù)字替代。研發(fā)新品時(shí)可根據(jù)不同研發(fā)需求，以不同數(shù)字組合的形式去實(shí)現(xiàn)口味的配置，并通過數(shù)字關(guān)系尋找對(duì)應(yīng)的原料物。另外，研發(fā)部門可結(jié)合門店端已有的大量訂單數(shù)據(jù)，評(píng)估咖啡新品組合的可行性。
小結(jié)
對(duì)于餐飲企業(yè)，這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。幾大餐飲品牌率先解鎖“萬店”成就，但競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了新的階段。未來是否會(huì)有更多萬店連鎖品牌脫穎而出，我們拭目以待。
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