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集成團(tuán)隊(duì)，助力科技制造企業(yè)走出增長(zhǎng)“怪象”
發(fā)布時(shí)間：
2025-04-16 18:18
來源：
科技制造行業(yè)有個(gè)“三年怪象”。
將一家成立時(shí)間不短的科技制造企業(yè)發(fā)展歷史展開，我們會(huì)看到，企業(yè)總是“好三年、壞三年”來回在跳轉(zhuǎn)，高速增長(zhǎng)、斷崖下滑交替上場(chǎng)，長(zhǎng)時(shí)間連續(xù)性增長(zhǎng)的情況幾乎很少，而對(duì)于一些中小型科技制造企業(yè)，通常每隔幾年就會(huì)遭遇一輪非常嚴(yán)重的生存危機(jī)。這種“三年怪象”不是個(gè)例，在我們接觸的科技制造企業(yè)中甚至極為普遍。
究其原因，表面上是新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度跟不上老業(yè)務(wù)衰退速度，實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展較好的階段企業(yè)沒有動(dòng)力、沒有足夠投入、沒有有效的模式發(fā)展新業(yè)務(wù)。比較極端的情況，有的企業(yè)依賴單一大客戶或單一市場(chǎng)，在市場(chǎng)爆發(fā)期，極短時(shí)間翻倍增長(zhǎng)，企業(yè)所有的注意力、所有的資源都在實(shí)現(xiàn)短期業(yè)務(wù)，內(nèi)部“欣欣向榮”狂歡兩年，然后市場(chǎng)飽和萎縮，業(yè)績(jī)斷崖式下跌，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，再手忙腳亂開始找新業(yè)務(wù)，幸運(yùn)的，企業(yè)過兩年節(jié)衣縮食的日子緩過來，不幸的，就碾落在時(shí)代發(fā)展巨輪之下。還有更普遍的情況是，企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑之前，已經(jīng)意識(shí)到未來可能的危機(jī)，并采取行動(dòng)發(fā)展新業(yè)務(wù)，但就是成效甚微，難以真正對(duì)沖主力市場(chǎng)下跌的影響。
科技制造企業(yè)要走出這個(gè)“怪像”，非常重要的一點(diǎn)，能夠找到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)并蓄發(fā)展的“平衡模式”。正如吉姆·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中，談到的企業(yè)發(fā)展的兩面，短期與長(zhǎng)期的平衡，追求理想與獲取利潤(rùn)的平衡，文化堅(jiān)守與銳意變革的平衡……,而平衡不是各取一半的中庸路線，而是每一項(xiàng)都要做，且要在現(xiàn)有條件做到最好、做到極致。新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的平衡也是如此。
與許多輕資產(chǎn)行業(yè)不同，制造業(yè)務(wù)的開展會(huì)受地區(qū)、廠房、設(shè)備的物理限制，業(yè)務(wù)線切分并不能完全基于市場(chǎng)發(fā)展需要?？萍贾圃炱髽I(yè)的新業(yè)務(wù)往往也不能完全獨(dú)立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，在技術(shù)、產(chǎn)能設(shè)備、人員、資金等方面都存在一定程度的共用，存在資源“打架”的情況，而大多數(shù)科技制造企業(yè)是不富裕的，資源短缺是常態(tài)。因此，科技制造企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的“平衡”，不會(huì)是通過建設(shè)N個(gè)事業(yè)部進(jìn)行資源強(qiáng)行切分或重復(fù)投入來回避“打架”問題，而是要建立一種更加高效的資源組織利用模式來滿足不斷變化的市場(chǎng)需求。結(jié)合佐佑顧問的制造業(yè)咨詢實(shí)踐，總結(jié)制造企業(yè)走出增長(zhǎng)“怪圈”的組織模式建設(shè)需要完成以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
△ 結(jié)合不同市場(chǎng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，組建多元集成責(zé)任團(tuán)隊(duì)
△ 封裝底層核心能力，搭建公司級(jí)共性能力平臺(tái)
△ 基于獲取分享邏輯，建立市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)：適配專業(yè)集成團(tuán)隊(duì)
——短期與長(zhǎng)期適度分離，面向老客戶新產(chǎn)品，組建“研發(fā)+營(yíng)銷”集成團(tuán)隊(duì)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)即追求短期業(yè)績(jī)達(dá)成又能夠兼顧長(zhǎng)期價(jià)值投入，且兩方面都同時(shí)做好，幾乎很難實(shí)現(xiàn)。組建傳統(tǒng)業(yè)務(wù)單元，有必要將成熟產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與下一代新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)分離，成熟產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以營(yíng)銷與生產(chǎn)為核心，定位圍繞當(dāng)期收入與利潤(rùn)目標(biāo)，對(duì)內(nèi)不斷優(yōu)化工藝、優(yōu)化管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品降本增效，對(duì)外貼近客戶，不斷參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶需求、批量獲取訂單；下一代新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，則以研發(fā)與營(yíng)銷為核心，定位圍繞下一代新技術(shù)儲(chǔ)備、新品研發(fā)與條件建設(shè)，與客戶研發(fā)團(tuán)隊(duì)形成協(xié)同，形成下一代產(chǎn)品交付能力，完成戰(zhàn)略性市場(chǎng)拓展。當(dāng)新品開發(fā)完成進(jìn)入批量交付階段，相應(yīng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任應(yīng)該從新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)至成熟產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)享受產(chǎn)品市場(chǎng)收益分享。
戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)：適配產(chǎn)品集成團(tuán)隊(duì)
——面向長(zhǎng)期客戶價(jià)值，設(shè)置獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元，研-產(chǎn)-銷集成，產(chǎn)品強(qiáng)項(xiàng)目管理
企業(yè)的戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)，往往是下一階段企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，是絕對(duì)增量市場(chǎng)。同時(shí)一般戰(zhàn)新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，在設(shè)計(jì)能力、工藝要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、客戶服務(wù)等多方面會(huì)有顯著的差異，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式往往無法支撐戰(zhàn)新業(yè)務(wù)的開展。因此，戰(zhàn)新業(yè)務(wù)需要相對(duì)全面且獨(dú)立組建集成團(tuán)隊(duì)，由公司高管團(tuán)隊(duì)人員掛帥，將分散在企業(yè)各主體各部門的資源集中起來，持續(xù)快速響應(yīng)市場(chǎng)。此外，戰(zhàn)新業(yè)務(wù)的拓展，更需要抓窗口期進(jìn)行戰(zhàn)略卡位，戰(zhàn)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的前期關(guān)注點(diǎn)不一定是在收入和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，而是業(yè)務(wù)飽和攻擊模式，圍繞具體客戶、具體產(chǎn)品、具體任務(wù)進(jìn)行強(qiáng)項(xiàng)目管理，比如是否能夠在特定時(shí)間進(jìn)入客戶供應(yīng)商目錄、是否能夠卡住節(jié)點(diǎn)完成新品開發(fā)條件建設(shè)、是否能夠客戶放量前完成小試中試驗(yàn)證。戰(zhàn)新業(yè)務(wù)發(fā)展中期，則需要將產(chǎn)品項(xiàng)目組整合轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品線，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人關(guān)注產(chǎn)品收益和產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)，立足持續(xù)擴(kuò)大特定產(chǎn)品市場(chǎng)份額，同時(shí)，此階段還需要進(jìn)行能力線建設(shè)，打造和提升支撐產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的核心功能，為核心能力的長(zhǎng)期建設(shè)發(fā)展及專業(yè)人才的培養(yǎng)和賦能負(fù)責(zé)。戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的末期，即作為成熟業(yè)務(wù)開始，需要自動(dòng)轉(zhuǎn)入短期與長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)分離模式。企業(yè)每個(gè)階段都需要有2-3個(gè)戰(zhàn)新業(yè)務(wù)集成團(tuán)隊(duì)，對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入成熟期的戰(zhàn)新業(yè)務(wù)，也需要快速轉(zhuǎn)換模式，進(jìn)行人員剝離。
孵化業(yè)務(wù)：適配生態(tài)集成團(tuán)隊(duì)
——立足產(chǎn)業(yè)思維，資本運(yùn)作+生態(tài)集成，發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，形成能力外溢
孵化業(yè)務(wù)與戰(zhàn)新業(yè)務(wù)不同，往往發(fā)展基礎(chǔ)薄弱，是企業(yè)的非優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，與行業(yè)頭部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力差距較大，與企業(yè)主業(yè)差異較大，是特定階段企業(yè)創(chuàng)新嘗試的機(jī)會(huì)性業(yè)務(wù)。企業(yè)孵化此類業(yè)務(wù)，應(yīng)打破業(yè)務(wù)能力自孵化、客戶市場(chǎng)從0到1自拓展的傳統(tǒng)模式，而是要站在產(chǎn)業(yè)生態(tài)角度，通過上下游合作、產(chǎn)業(yè)平臺(tái)賦能、投資并購(gòu)成熟企業(yè)等多種方式，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，整合填補(bǔ)劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)集成式發(fā)展。例如某制造企業(yè)主業(yè)為結(jié)構(gòu)件粗加工，希望未來孵化特定領(lǐng)域的功能件業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)路徑為通過區(qū)位優(yōu)勢(shì)投資并購(gòu)相關(guān)企業(yè)，并將自身領(lǐng)先的結(jié)構(gòu)件技術(shù)、數(shù)字化平臺(tái)能力外溢到功能件企業(yè)，長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)與功能件企業(yè)產(chǎn)品協(xié)同與市場(chǎng)協(xié)同，形成1+1>2的生態(tài)集成效果。此模式下，與之相匹配的集成責(zé)任團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該充分整合內(nèi)部平臺(tái)資源，封裝專業(yè)化能力，成為業(yè)務(wù)級(jí)投資與系統(tǒng)賦能單元，并將業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位、業(yè)務(wù)對(duì)公司整體業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作為長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行考核激勵(lì)。
能力平臺(tái)與市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制
——共性能力平臺(tái)建設(shè)是集成的“啟動(dòng)密碼”，市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制是能力平臺(tái)與集成團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用的“催化劑”
發(fā)揮集成優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是共性能力建設(shè)，將核心能力封裝成一個(gè)個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)件”，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要靈活組建各類專業(yè)、產(chǎn)品、生態(tài)集成團(tuán)隊(duì)。對(duì)于科技制造企業(yè)來說，供應(yīng)鏈能力平臺(tái)、共性技術(shù)研究平臺(tái)、數(shù)字化平臺(tái)、客戶服務(wù)平臺(tái)等都是公司需要強(qiáng)化投入建設(shè)的重點(diǎn)領(lǐng)域，它們獨(dú)立于集成團(tuán)隊(duì)，為集成團(tuán)隊(duì)提供能力支撐，發(fā)揮集成效益。值得注意的是能力平臺(tái)不能變?yōu)橐粋€(gè)純粹的成本中心，而是要建立集成團(tuán)隊(duì)與能力平臺(tái)的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算機(jī)制，將能力平臺(tái)作為“虛擬利潤(rùn)中心”，能夠?qū)崿F(xiàn)主動(dòng)管理、主動(dòng)經(jīng)營(yíng)、主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，還要強(qiáng)化能力平臺(tái)在功能效率提升、能力水平提升方面的考核，將考核結(jié)果與激勵(lì)資源的分配進(jìn)行強(qiáng)綁定。
小結(jié)
每個(gè)時(shí)代都渴望英雄，但企業(yè)發(fā)展不能依賴英雄的出現(xiàn)，而是要用卓越的組織讓平凡的人發(fā)揮不平凡的價(jià)值。科技制造企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然面臨如何從不確定的紅利機(jī)會(huì)性成長(zhǎng)、靈魂人物驅(qū)動(dòng)的英雄式成長(zhǎng)變?yōu)榭沙掷m(xù)的組織性成長(zhǎng)，這是成長(zhǎng)模式的考驗(yàn)。許多企業(yè)在這個(gè)過程中，選擇了更有拓展張力的“事業(yè)部制”，然而事業(yè)部在明確的業(yè)績(jī)壓力下，天然短視，極端情況各自為政，資源重復(fù)投入、事業(yè)部?jī)?nèi)耗競(jìng)爭(zhēng)、管控“孤島”頻出，企業(yè)有序增長(zhǎng)的目標(biāo)仍然無法實(shí)現(xiàn)。一家卓越的科技制造企業(yè)需要有序增長(zhǎng)，有序增長(zhǎng)一定建立在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的極致平衡，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的極致平衡，基于共性能力平臺(tái)和市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制的多元集成團(tuán)隊(duì)模式就是一種實(shí)現(xiàn)極致平衡的有效模式。
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