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【佐佑國企改革專欄】 央企資源共建型專業(yè)化整合：客戶驅(qū)動(dòng)、統(tǒng)一運(yùn)營、提質(zhì)增效
發(fā)布時(shí)間：
2024-04-10 16:18
來源：
佐佑顧問
1、【佐佑國企改革專欄】新一輪專業(yè)化整合趨勢(shì)分析：塑專精、鏈產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新業(yè)、拓方式
2、【佐佑國企改革專欄】央企間同質(zhì)化業(yè)務(wù)專業(yè)化整合：平穩(wěn)推進(jìn)、創(chuàng)新撬動(dòng)、協(xié)同增效
2014年，中國鐵塔股份有限公司成立，成功整合三大運(yùn)營商的鐵塔站址資源，避免了重復(fù)建設(shè)帶來的“多塔林立”與資源浪費(fèi)問題。截至2023年，鐵塔新建共享率從14%大幅提升到83%，共建共享節(jié)省投資1760億元，節(jié)省土地5.5萬畝，減少碳排放超過2600萬噸，經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)效益表現(xiàn)顯著。
今年1月26日，國務(wù)院國資委黨委在《以新?lián)?dāng)新作為開創(chuàng)國資央企高質(zhì)量發(fā)展新局面》中表示，持續(xù)圍繞優(yōu)化資源配置深化改革，加快新能源、礦產(chǎn)資源、主干管網(wǎng)等領(lǐng)域?qū)I(yè)化整合，發(fā)揮資產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)“國家隊(duì)”作用，提高國家資源的配置效率，實(shí)現(xiàn)更高效的利用和更大的社會(huì)價(jià)值。
本文以中國鐵塔和國家管網(wǎng)為例，通過梳理兩家央企專業(yè)化整合工作，從資產(chǎn)整合、運(yùn)營管理、組織運(yùn)行和業(yè)務(wù)布局四個(gè)方面，總結(jié)整合思路和優(yōu)秀實(shí)踐做法。
一、資產(chǎn)整合方面：優(yōu)化資產(chǎn)整合模式、引進(jìn)新股東，平衡各方利益
資源共建型整合具有兩個(gè)特點(diǎn)：（1）因涉及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，需重點(diǎn)考慮重資產(chǎn)的整合；（2）整合的各方央企既是出資股東，又是未來服務(wù)客戶，在整合時(shí)如何平衡各方利益關(guān)系十分重要。
在過去發(fā)展過程中，整合各方央企資產(chǎn)規(guī)模不同，如果完全采用國有資產(chǎn)和國有股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)的重組操作方式，則歷史基礎(chǔ)設(shè)施投資重的央企可能存在損失；如果按照既有資產(chǎn)分配股權(quán)，則容易出現(xiàn)一家獨(dú)大的問題，未來出資央企角色轉(zhuǎn)換為客戶后，可能導(dǎo)致多方需求難以滿足。因此在整合中，多采用市場(chǎng)化的方式整合原有資產(chǎn)，并引進(jìn)新股東平衡整體利益。
中國鐵塔在改革重組時(shí)，采取剝離出售—市場(chǎng)化定價(jià)—回租的方式，股權(quán)對(duì)價(jià)和現(xiàn)金對(duì)價(jià)相結(jié)合，縮小各方原有資產(chǎn)規(guī)模導(dǎo)致的股權(quán)占比差距，同時(shí)引入中國國新公司作為新股東，平衡各方股權(quán)占比。
國家管網(wǎng)則同樣采用股權(quán)與現(xiàn)金相結(jié)合的方式收購三大石油公司及其下屬油氣管網(wǎng)相關(guān)資產(chǎn)，同時(shí)與中國誠通、中國國新、社?；饡?huì)、中保投基金、中投國際、絲路基金共6家投資機(jī)構(gòu)簽署現(xiàn)金增資協(xié)議。
通過“市場(chǎng)化定價(jià)+均衡配置”的方式整合資產(chǎn)，有利于完善國有資本布局，發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，平衡各整合方之間的利益關(guān)系。
二、運(yùn)營管理方面：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與流程、打造管理平臺(tái)，加速管理一體化
資源共建型整合央企一般為運(yùn)營型企業(yè)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)與流程，打造一體化管理平臺(tái)，一方面可以節(jié)約人力成本，減少由于管理不規(guī)范導(dǎo)致的安全風(fēng)險(xiǎn)和效率不一；另一方面可以加速業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮最大合力。
中國鐵塔實(shí)行制度、規(guī)范、流程自上而下一體化的管理模式：搭建公共數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一各系統(tǒng)數(shù)據(jù)源，實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)修改、全網(wǎng)更新；搭建在線商務(wù)采購平臺(tái)，覆蓋全國所有省市公司，實(shí)現(xiàn)“集中質(zhì)量認(rèn)證、分層遴選下單、一線員工參與、物資配送到站、全網(wǎng)一點(diǎn)結(jié)算、全程公開監(jiān)督”的采購全流程管理；搭建全國統(tǒng)一的運(yùn)維監(jiān)控系統(tǒng)，集中監(jiān)控全國百萬站址，管理全國運(yùn)維人員，實(shí)現(xiàn)“一級(jí)平臺(tái)、集中管理、屬地維護(hù)”的集約、高效運(yùn)維管理，提高了管理規(guī)范與效率。
國家管網(wǎng)重塑業(yè)務(wù)流程，形成一套架構(gòu)清晰、要素齊全、規(guī)則統(tǒng)一的流程文件，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化管理；梳理完善了工程建設(shè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域“過程類”和“結(jié)果類”共50多個(gè)流程績效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)業(yè)務(wù)過程與結(jié)果的嚴(yán)格把控；對(duì)設(shè)施的使用信息、油氣物流信息進(jìn)行集中采集，形成全國性油氣管網(wǎng)設(shè)施大數(shù)據(jù)，整體掌握各地油氣供需關(guān)系，支撐決策。
資源共建型整合央企通過“標(biāo)準(zhǔn)化+中臺(tái)化”的一體化管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)營，統(tǒng)一調(diào)度。
三、組織運(yùn)行方面：圍繞客戶布局、強(qiáng)化一線配置，打造扁平高效組織模式
資源共建型整合央企的組織架構(gòu)與整合前各方組織架構(gòu)具有較高相似性，這樣便于高效對(duì)接各方需求，形成業(yè)務(wù)協(xié)同。
中國鐵塔采用小總部+大生產(chǎn)的組織模式，由總部、31個(gè)省公司、300多家地市公司組成，各省及地市公司經(jīng)營模式基本相同?！靶】偛俊睜款^技術(shù)創(chuàng)新、管理標(biāo)準(zhǔn)制定、運(yùn)營質(zhì)量監(jiān)督等；“大生產(chǎn)”主要依托省市公司承接具體建設(shè)、運(yùn)維工作，組織架構(gòu)高度扁平化，超80%的員工配置在生產(chǎn)一線，與三大運(yùn)營商管理模式高效對(duì)接，省市公司圍繞三大運(yùn)營商的省市業(yè)務(wù)需求展開，設(shè)置接口部門，配置業(yè)務(wù)拓展、客戶經(jīng)理開發(fā)業(yè)務(wù)，運(yùn)維管理、區(qū)域經(jīng)理做好維護(hù)，實(shí)現(xiàn)三大運(yùn)營商省市職責(zé)的全面承接。
國家管網(wǎng)在集團(tuán)總部成立原油、天然氣、成品油三大事業(yè)部，分別對(duì)接各領(lǐng)域業(yè)務(wù)。國內(nèi)省級(jí)管網(wǎng)公司以“兩大類型、四種形式”融入國家管網(wǎng)公司，省級(jí)公司主要負(fù)責(zé)各省域內(nèi)管網(wǎng)的統(tǒng)一管理運(yùn)行，不斷推進(jìn)區(qū)域化運(yùn)維深度和質(zhì)量的提升。
資源共建型整合央企通常為全國性布局，以“客戶驅(qū)動(dòng)+強(qiáng)化一線”的組織管理模式，優(yōu)化客戶的對(duì)接響應(yīng)，強(qiáng)化區(qū)域性支撐保障。
四、業(yè)務(wù)布局方面：基于主業(yè)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，打造多元化業(yè)務(wù)體系
在共建共享的主營業(yè)務(wù)平穩(wěn)推進(jìn)后，整合央企力求探索業(yè)務(wù)增長的第二曲線，借助主業(yè)優(yōu)勢(shì)，打造多元化的業(yè)務(wù)體系，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。
中國鐵塔提出“一體兩翼”戰(zhàn)略，“一體”為基站站址業(yè)務(wù)，“兩翼”為智聯(lián)業(yè)務(wù)與能源業(yè)務(wù)，智聯(lián)業(yè)務(wù)依靠鐵塔資源，整合基站站址、傳輸專線、數(shù)據(jù)平臺(tái)及多種第三方設(shè)備,向客戶提供數(shù)據(jù)采集、回傳、匯總、分析及應(yīng)用的信息服務(wù)；能源業(yè)務(wù)利用機(jī)房的天然優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供備電、發(fā)電、換電、售電等業(yè)務(wù)。2023年上半年中國鐵塔“一體”業(yè)務(wù)營收同比下降1.1%， “兩翼”業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入53.61億元，較2022年同期提升2.7%，多元化業(yè)務(wù)體系優(yōu)勢(shì)得以彰顯。
國家管網(wǎng)背靠大規(guī)模油氣管道資源，則以儲(chǔ)能為切入點(diǎn)力求實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)新突破。2023年，國家管網(wǎng)投資50億成立國家管網(wǎng)儲(chǔ)能科技公司，布局天然氣、氫氣、二氧化碳、空氣儲(chǔ)能等業(yè)務(wù)，打造新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式。
資源共建型整合央企通過“依托主業(yè)+聯(lián)動(dòng)增效”的業(yè)務(wù)布局模式，圍繞主業(yè)聯(lián)動(dòng)，主動(dòng)探索業(yè)務(wù)發(fā)展的第二曲線，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化增長。
資源共建型整合央企，出資股東同時(shí)也是客戶，通過市場(chǎng)化資產(chǎn)整合、引進(jìn)新股東的方式平衡各方利益是順利整合的前提；在整合過程中，圍繞客戶組織模式打造客戶驅(qū)動(dòng)的組織架構(gòu)，規(guī)范流程標(biāo)準(zhǔn)，搭建統(tǒng)一的管理平臺(tái)，是提高運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)一體化管理的重要舉措；在整合后期，借助主業(yè)優(yōu)勢(shì)，布局多元化的業(yè)務(wù)賽道，是實(shí)現(xiàn)收入持續(xù)增長與結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方向選擇。
佐佑將持續(xù)聚焦中央企業(yè)專業(yè)化整合這一話題，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注【佐佑國企改革專欄】。
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