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【手把手打造專(zhuān)業(yè)HR】績(jī)效考核（下篇）| 績(jī)效考核做的好，員工表現(xiàn)差不了
發(fā)布時(shí)間：
2024-02-02 18:34
來(lái)源：
佐佑顧問(wèn)
前情回顧
績(jī)效考核每年都做，但是真的發(fā)揮作用了嗎？考核結(jié)果是否一定要強(qiáng)制分布，部門(mén)考核如何影響員工績(jī)效，第四季度考核與年度考核是否沖突……這些痛點(diǎn)是否有更好的經(jīng)驗(yàn)可借鑒？《手把手打造專(zhuān)業(yè)HR系列》績(jī)效考核（上篇）聚焦體系設(shè)計(jì)，本篇接著與各位HR伙伴們探討考核實(shí)施中的難點(diǎn)問(wèn)題。
員工績(jī)效考核結(jié)果要不要強(qiáng)制比例分布？
強(qiáng)制比例分布是指明確每個(gè)考核結(jié)果或等級(jí)中員工數(shù)量或占比，作用是讓員工的工作表現(xiàn)和績(jī)效結(jié)果呈現(xiàn)正態(tài)分布規(guī)律，更好識(shí)別高績(jī)效員工，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，追求卓越，也能識(shí)別“不稱職”員工，為員工獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。但是，績(jī)效強(qiáng)制比例分布是否是最好的管理手段？我們需要從員工勝任力、企業(yè)發(fā)展階段、績(jī)效指標(biāo)情況、成本管控的角度統(tǒng)籌考慮。
首先，從個(gè)體差異理論和成就動(dòng)機(jī)理論的觀點(diǎn)來(lái)看，強(qiáng)制分布比例無(wú)法充分考慮個(gè)體特點(diǎn)，會(huì)削弱員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和創(chuàng)造性。如果組織內(nèi)的人員勝任力普遍較高，尤其是對(duì)于個(gè)人素質(zhì)相對(duì)較高、整體能力較強(qiáng)的知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，優(yōu)中選優(yōu)自然是一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，但強(qiáng)制將完成任務(wù)的員工評(píng)為“不合格”等級(jí)，會(huì)造成考核結(jié)果與實(shí)績(jī)不符的情況。因此，對(duì)于自驅(qū)力和主動(dòng)性相對(duì)較強(qiáng)、重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)、勝任力普遍較強(qiáng)的群體，可以不用強(qiáng)制分布。
其次，從管理情景的角度考慮，績(jī)效是否強(qiáng)分與這個(gè)組織的發(fā)展階段與成長(zhǎng)速度有關(guān)。當(dāng)一個(gè)組織在快速發(fā)展中，人員在快速招聘或者快速淘換的過(guò)程中，應(yīng)用強(qiáng)制分布可以加速整體人才隊(duì)伍提質(zhì)；反之，如果一個(gè)組織業(yè)務(wù)穩(wěn)定，人員穩(wěn)定的情況下，強(qiáng)制比例分布可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人員矛盾，影響內(nèi)部協(xié)作。
在管理實(shí)踐中，互聯(lián)網(wǎng)公司由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)發(fā)展的快速變化，需要進(jìn)行明確的擇優(yōu)識(shí)別與低績(jī)效者清退，會(huì)采用強(qiáng)制分布的方式。例如阿里巴巴的3.25（低績(jī)效表現(xiàn)）及以下績(jī)效占比為10%、字節(jié)跳動(dòng)的M-（低績(jī)效）及以下績(jī)效占比為10%、美團(tuán)C績(jī)效占比為10%，華為最低等級(jí)績(jī)效占比約為10%，并且極大拉開(kāi)績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效較差人員的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。而一些業(yè)務(wù)穩(wěn)定的科研機(jī)構(gòu)或基礎(chǔ)研究機(jī)構(gòu)往往放棄強(qiáng)制比例分布的方式。
第三，當(dāng)組織中員工績(jī)效考核指標(biāo)均為定量指標(biāo)，強(qiáng)制比例分布會(huì)改變員工績(jī)效結(jié)果。如設(shè)置銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)是銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、回款率，那么實(shí)際完成情況就代表員工最終績(jī)效考核結(jié)果，無(wú)需再通過(guò)打分環(huán)節(jié)或歸入等級(jí)確定其考核結(jié)果。
最后，還需考慮的是，強(qiáng)制比例分布對(duì)人工成本帶來(lái)的影響。如果公司及員工業(yè)績(jī)普遍向好，有預(yù)算有資源，要獎(jiǎng)勵(lì)“火車(chē)頭”，可以只要求優(yōu)秀等級(jí)比例上限，作為優(yōu)中選優(yōu)的依據(jù)；如果公司需要控制成本，優(yōu)秀等級(jí)帶來(lái)的績(jī)效增量會(huì)給公司帶來(lái)壓力，那么可以增加非優(yōu)秀等級(jí)人員的比例，強(qiáng)調(diào)“罰劣”，提高人效。
部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果是否影響員工考核結(jié)果？
通常來(lái)說(shuō)，部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核應(yīng)與其所在部門(mén)強(qiáng)掛鉤，體現(xiàn)在部門(mén)正職可直接引用，部門(mén)副職應(yīng)掛相當(dāng)比例，亦或是部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度績(jī)效等級(jí)不得高于所在部門(mén)績(jī)效考核等級(jí)。對(duì)于所在部門(mén)員工，部門(mén)年度績(jī)效考核結(jié)果通常決定部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)的強(qiáng)制分布比例，原則上，部門(mén)績(jī)效表現(xiàn)卓越，其部門(mén)內(nèi)員工獲得優(yōu)秀等級(jí)的比例越高；而當(dāng)期績(jī)效不佳的部門(mén)，其部門(mén)內(nèi)員工應(yīng)有一定比例的績(jī)差等級(jí)，且優(yōu)秀等級(jí)比例受限。
如部門(mén)內(nèi)員工少于5人，對(duì)于以季度為周期進(jìn)行考核的部門(mén)，可執(zhí)行相鄰考核周期內(nèi)設(shè)定強(qiáng)制分布比例的方法，如兩個(gè)季度內(nèi)部門(mén)績(jī)效等級(jí)合格，其部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效為優(yōu)秀等級(jí)的人可為1人；對(duì)于以年度為周期進(jìn)行考核的部門(mén)，按照人數(shù)而非比例規(guī)定優(yōu)秀等級(jí)與績(jī)差等級(jí)員工的數(shù)量，即部門(mén)績(jī)效表現(xiàn)卓越的，部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效為優(yōu)秀等級(jí)的人可為1人；或?qū)⑾嗨乒ぷ餍再|(zhì)及特點(diǎn)的部門(mén)人數(shù)合并后拉通確定各等級(jí)員工數(shù)量或比例。
對(duì)于季度考核的員工，年度考核是四個(gè)季度權(quán)重加和，還是年底單獨(dú)再考核？
年度考核方式受業(yè)績(jī)彈性影響，有以下三種情形：
情形一：年度考核為四個(gè)季度考核結(jié)果權(quán)重加和。對(duì)于考核周期較短的，如技能操作工人，每個(gè)季度工作量相對(duì)平均的情況下，其各季度考核結(jié)果按權(quán)重相加可代表年度績(jī)效結(jié)果。
情形二：前三季度考核+年度整體考核。對(duì)于工作業(yè)績(jī)目標(biāo)有一定周期性，或過(guò)程中對(duì)沒(méi)有明確、硬性節(jié)點(diǎn)要求的，需在年度單獨(dú)再考核，其中，前三季度考核結(jié)果可以占一定比重。如銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)谇叭齻€(gè)季度屬于鋪墊醞釀期，回款暫時(shí)不理想，但第四個(gè)季度全部回款，那么如果只有四個(gè)季度分別考核可能不合理，但完全不考慮回款節(jié)奏也不利于業(yè)務(wù)穩(wěn)定健康發(fā)展，因此，通常前三個(gè)季度考核結(jié)果占一定比例，最后一個(gè)季度對(duì)全年業(yè)績(jī)情況整體考核，根據(jù)加權(quán)結(jié)果對(duì)績(jī)效薪酬進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。
情形三：四個(gè)季度考核+年度整體考核。對(duì)于季度的節(jié)點(diǎn)或任務(wù)要求明確，且節(jié)點(diǎn)任務(wù)完成很重要的，可采用四個(gè)季度單獨(dú)考核+年度再考核的方式，年度考核側(cè)重能力態(tài)度類(lèi)需要長(zhǎng)周期的指標(biāo)，或需要整體性、綜合性評(píng)估完成的內(nèi)容，如項(xiàng)目整體的進(jìn)度、質(zhì)量、回款情況等，可能每個(gè)季度的加總不能體現(xiàn)整體的水平，這種方式在項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)中更常見(jiàn)。
企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景不同，對(duì)方法論的選取和應(yīng)用都要“因地制宜”。當(dāng)然，考核只是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)工具或手段，考核的最終目的是要確保個(gè)體在崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用，個(gè)體能力能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，從而推動(dòng)公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
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