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【佐佑國企改革專欄】收并購管理場景系列文章（三） 丨國企收購民營企業(yè)后的人力資源管控要點
發(fā)布時間：
2023-12-04 15:01
來源：
佐佑顧問
背景回顧
國企改革三年行動高質(zhì)量收官，越來越多的央企、地方國企通過兼并收購民企或民營控股的上市公司整合資源、謀求產(chǎn)業(yè)鏈延伸，或者收購具有專精特新屬性的民企，優(yōu)化國有資本布局。
對于被收購企業(yè)而言，內(nèi)部管理體系應(yīng)圍繞經(jīng)營成效這一目標(biāo)設(shè)計，兼顧合規(guī)性與靈活性，充分釋放民企經(jīng)營張力，實現(xiàn)資源協(xié)同效應(yīng)，提升競爭力。在管理實踐中，應(yīng)重點關(guān)注三項管理主題，一是激勵策略場景化適配業(yè)務(wù)，激勵資源充足；二是著重激勵并保留高管；三是人力資源管控適度，以機(jī)制牽引業(yè)績突破。
在收并購管理場景系列中，我們已探討了《國企收購民營企業(yè)后的薪酬激勵策略》，明確了被收購企業(yè)在三類典型業(yè)務(wù)發(fā)展階段下適配的薪酬激勵策略，以及《國企收購民營企業(yè)后的高管激勵與保留》，明確了高管的薪酬構(gòu)成和定薪策略，本篇我們一起討論收購后管控力度設(shè)計以及落地實操中的人力資源管控要點。
我們看到，央企集團(tuán)或地方國企在收購民企后，通常會出現(xiàn)被收購民企與國企主業(yè)存在較大差異、以及總部所在地地域區(qū)隔的情形，如何通過“張弛有度”的管控模式，既給到被收購企業(yè)經(jīng)營靈活性、充分釋放其動力張力，又能夠把握管控要點、形成內(nèi)部管理的相對統(tǒng)一，是本篇與大家探討的問題。
01 、約定資源投入與成果產(chǎn)出，明確管理紅線
健全董事會制度和決策機(jī)制，通過管人、管事、管資本，約定資源投入與成果產(chǎn)出，守住管理紅線。
第一，健全公司治理和董事會科學(xué)決策機(jī)制是前提條件。一是從行政化審批制管控轉(zhuǎn)變?yōu)橹卫硇凸芸?。一方面，通過健全專職股權(quán)董監(jiān)事制度體系，國企不干預(yù)被收購企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，通過選擇、授權(quán)、委派董監(jiān)事，依據(jù)出資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)行使職能，充分體現(xiàn)國有股東的意志。另一方面，通過建立考核機(jī)制，對派出的董監(jiān)事實施定期考核，保障股權(quán)董監(jiān)事盡職盡責(zé)履職。
第二，劃定管控紅線，明確負(fù)面清單。一般包括黨建、紀(jì)檢、黨管干部、審計、安全環(huán)保等重大事項，通過國企總部黨委、紀(jì)委，以及審計、巡察、安全、環(huán)保等部門牽頭。其中紀(jì)檢監(jiān)察、審計合規(guī)要求被收購企業(yè)定期接受上級黨組織開展的巡視巡察、紀(jì)檢監(jiān)督監(jiān)察等各類監(jiān)督，以及國家法定審計及國有股東開展的專項審計等；財務(wù)金融管理主要是指被收購企業(yè)因違規(guī)經(jīng)營帶來的資產(chǎn)損失，如違規(guī)經(jīng)營損失及責(zé)任認(rèn)定和追責(zé)處理；人力資源管理主要是指被收購企業(yè)負(fù)責(zé)人干部考核，如考核指標(biāo)制定、考核結(jié)果認(rèn)定、考核結(jié)果應(yīng)用等；安全保障管理主要是指被收購企業(yè)生產(chǎn)安全、保密等基礎(chǔ)管理工作，如安全生產(chǎn)、保密工作等。
第三，約定激勵資源投入與經(jīng)營成果承諾。國企可給予被收購民企一定資源，如提供編制總量、工資總額、專項增人增資計劃，設(shè)置增量業(yè)績激勵政策、符合條件企業(yè)優(yōu)先納入中長期激勵試點、給予高層級人才政策傾斜等。同時要求出經(jīng)營成果、人才成果，經(jīng)營成果如探索新商業(yè)模式跑通、新領(lǐng)域拓展、重大客戶資源獲取、高含金量科技創(chuàng)新獎項等，人才成果如條線人才池建設(shè)、高端人才引進(jìn)數(shù)量等。
02、 把握適度的管控力度
基于戰(zhàn)略地位與發(fā)展階段明確核心管控力度，結(jié)合公司股權(quán)結(jié)構(gòu)類別進(jìn)行差異化調(diào)節(jié)。
第一步，基于被收購企業(yè)在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位（主業(yè)相關(guān)性、產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)等），瞄定被收購企業(yè)所屬的重要性程度（“支柱”、“從屬”、“機(jī)會”）。第二步，基于被收購企業(yè)的發(fā)展階段（存續(xù)時間、經(jīng)營成長情況、行業(yè)地位等），瞄定被收購企業(yè)屬于初創(chuàng)、成長、成熟、衰退哪類發(fā)展階段。第三步，通過矩陣表，確定被收購企業(yè)的管控力度，如某被收購企業(yè)覆蓋初創(chuàng)期、成長期和成熟期，以戰(zhàn)略地位和發(fā)展階段共同界定，需注重戰(zhàn)略引導(dǎo)，聚焦核心主業(yè)，在管控力度上應(yīng)適度授權(quán)，管控與治理并重。第四步，結(jié)合被收購企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)類別進(jìn)行差異化調(diào)節(jié)，例如被收購企業(yè)為國企的參股子企業(yè)，其管控以授權(quán)放權(quán)為主要導(dǎo)向，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略地位與發(fā)展階段，靈活采取管控方式，適度進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)，把控經(jīng)營風(fēng)險。
人力資源管控模式的選擇一方面需基于矩陣表得出的管控模式和管控力度，另一反面也應(yīng)結(jié)合內(nèi)部管理的成熟度（體系是否健全成熟、人力資源從業(yè)人員的專業(yè)性等）綜合判斷。
根據(jù)集團(tuán)管控三分法的傳統(tǒng)理論，對于所屬公司的管控分為財管型、戰(zhàn)略型和運營型管控三種模式，分別對應(yīng)顧問式、監(jiān)管式、直管式的人力資源管控模式。
注：
1)自主是指由所屬企業(yè)自主制定方案，其經(jīng)營層自主決策，其人力部自主推行落地。
2)備案是指所屬企業(yè)根據(jù)集團(tuán)總部政策要求制定方案，提報集團(tuán)總部備案管理，集團(tuán)總部對其進(jìn)行事中監(jiān)管和事后追責(zé)。
3)決策嵌入是指由總部相關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)人（部門代表）、總經(jīng)理、分管副總、決策事項負(fù)責(zé)人組成專項決策小組，在備案或?qū)徟鷽Q策之前，嵌入討論，對重大問題如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資決策等進(jìn)行專項討論或論證，并為決策提供建議。
03 、用好工資總額決定機(jī)制
在工資總額管理機(jī)制設(shè)計上，一是可以基于業(yè)務(wù)當(dāng)前特點對被收購民企實施工資總額的跨周期管理；二是選擇適合的薪酬總額管理模式，通常有目標(biāo)總額制及利潤分享兩種管理模式。目標(biāo)總額制適用于公司發(fā)展階段在穩(wěn)定期，業(yè)務(wù)波動較小的場景；利潤分享制適用于公司所處環(huán)境高度競爭、業(yè)務(wù)波動較大的場景，在特定的業(yè)務(wù)孵化期或成長期，如利潤達(dá)成既定目標(biāo)，則釋放工資總額的浮動部分，由被收購企業(yè)依據(jù)人員貢獻(xiàn)自行決定分配方式。兩種模式具體優(yōu)劣勢分析如下：
結(jié)語
國企收購民企后的管控模式設(shè)計應(yīng)圍繞經(jīng)營成效這一內(nèi)核，既要激發(fā)民企活力又要符合國企規(guī)范。在實操過程中，應(yīng)結(jié)合經(jīng)營管理的目標(biāo)，將行政手段與公司治理的市場化手段融合；同時，結(jié)合子公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，動態(tài)調(diào)整管控力度，通過張弛有度的管控模式有效激發(fā)被收購企業(yè)動力，促發(fā)管理合力。
佐佑將持續(xù)關(guān)注國企收購民營企業(yè)這一管理場景，請持續(xù)關(guān)注【佐佑國企改革專欄】。
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