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科技創(chuàng)新突破 | 如何通過三元薪酬更好地釋放知識(shí)型員工的潛能？
發(fā)布時(shí)間：
2023-10-18 10:26
來源：
佐佑顧問
21世紀(jì)科技創(chuàng)新人才的特點(diǎn)與德魯克描述知識(shí)型員工的特點(diǎn)不謀而合：職業(yè)化、自主性強(qiáng)、提倡終身學(xué)習(xí)、追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
科技創(chuàng)新型知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)人才的特點(diǎn)，為人才激勵(lì)與薪酬管理帶來了新的挑戰(zhàn)——傳統(tǒng)的崗位薪酬與績(jī)效薪酬已經(jīng)不能滿足靈活敏捷的團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式和內(nèi)容多變的工作內(nèi)容。
三元薪酬管理模式在去職級(jí)化的經(jīng)營單元和角色管理基礎(chǔ)之上，將激勵(lì)薪酬與角色貢獻(xiàn)強(qiáng)掛鉤，彌補(bǔ)了部門和崗位職責(zé)劃分對(duì)人才能力與激勵(lì)的束縛。
今天，借由一個(gè)芯片公司具體應(yīng)用三元薪酬的案例分享，和大家一起回顧三元薪酬的歷史演進(jìn)過程，梳理三元薪酬的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，舉例說明激勵(lì)機(jī)制如何與科技創(chuàng)新業(yè)務(wù)掛鉤，并更好地釋放知識(shí)型員工的潛能。
三元薪酬管理模式的前世今生
我們先來回顧一下三元薪酬管理模式的前世今生，了解一下它是誰，以及它是如何演變成今天這個(gè)樣子的。
前世I：工業(yè)革命時(shí)期的一元薪酬
人類歷史的前進(jìn)伴隨著技術(shù)的多次變革。工業(yè)革命時(shí)期手工工場(chǎng)和家庭作坊被大規(guī)模集中管理的工廠所取代，勞動(dòng)分工大大提高了工人的生產(chǎn)效率。到了19世紀(jì)后期，泰勒通過大量觀察與實(shí)驗(yàn)合理優(yōu)化了工廠工人的作業(yè)流程，并通過工作定額推行計(jì)件工資制。在標(biāo)準(zhǔn)化的工作情景里，工作量作為每個(gè)工人的唯一付薪要素決定了工廠時(shí)代的一元薪酬模式。
前世II：組織擴(kuò)張時(shí)代的二元薪酬
20世紀(jì)初，資本主義市場(chǎng)出現(xiàn)多種經(jīng)營的綜合性企業(yè)，崗位工作性質(zhì)開始趨向多元化發(fā)展，企業(yè)面臨著如何通過協(xié)調(diào)多種經(jīng)營和市場(chǎng)組合來實(shí)現(xiàn)利潤最大化的問題。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔的績(jī)效管理模式?jīng)Q定了在組織擴(kuò)張時(shí)代的二元薪酬模式，員工的薪酬在崗位價(jià)值回報(bào)的基礎(chǔ)上，疊加為組織增加業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。
今生：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的三元薪酬
21世紀(jì)的人類社會(huì)進(jìn)入了以知識(shí)為動(dòng)力的全新經(jīng)濟(jì)形態(tài)。知識(shí)時(shí)代的組織以信息或知識(shí)為基礎(chǔ)。崗位價(jià)值和基于有限指標(biāo)的績(jī)效激勵(lì)已經(jīng)無法滿足知識(shí)型工作者靈活敏捷的團(tuán)隊(duì)工作模式，與角色貢獻(xiàn)相掛鉤的第三元激勵(lì)薪酬應(yīng)運(yùn)而生。三元薪酬彌補(bǔ)了部門和崗位職責(zé)劃分的組織模式對(duì)人才貢獻(xiàn)回報(bào)的束縛，付薪模式打破層級(jí)限制，與實(shí)際貢獻(xiàn)強(qiáng)掛鉤。
圖：三元薪酬管理模式歷史演進(jìn)圖
三元薪酬模式的設(shè)計(jì)導(dǎo)向及要點(diǎn)
在回顧了三元薪酬管理模式的歷史進(jìn)程之后，我們?cè)賮砹私庖幌戮唧w設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮的幾個(gè)維度，這些維度共同組成了三元薪酬模式在組織內(nèi)的生長(zhǎng)環(huán)境。
戰(zhàn)略支撐：配合戰(zhàn)略解碼
三元薪酬中的第三元激勵(lì)薪酬，是一種需要協(xié)同戰(zhàn)略解碼的激勵(lì)工具。在組織進(jìn)行戰(zhàn)略澄清之后，需要確定年度預(yù)算和指標(biāo)、選定硬仗、明晰行動(dòng)計(jì)劃、落實(shí)個(gè)人績(jī)效合約等戰(zhàn)略解碼的動(dòng)作。第三元激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)需要配合戰(zhàn)略解碼的這些動(dòng)作，將不同業(yè)務(wù)及產(chǎn)品需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行拆解，形成具有階段性和差異性的激勵(lì)點(diǎn)，再將激勵(lì)點(diǎn)落實(shí)到具體的經(jīng)營單元。
薪酬管理：各類人才薪酬精細(xì)化管理
激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)可以最終實(shí)現(xiàn)組織薪酬管理的精細(xì)化。針對(duì)不同類型的人才，激勵(lì)薪酬在激勵(lì)模式、對(duì)標(biāo)分位、資源投放策略的選擇上均有差異。通過精準(zhǔn)激勵(lì)，可以合理規(guī)范組織不同序列人員薪酬水平的差距。
激勵(lì)對(duì)象：兼顧團(tuán)隊(duì)和個(gè)人
激勵(lì)薪酬兼顧團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。每一個(gè)經(jīng)營單元都配有一名主帥作為核心經(jīng)營者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)一起完成目標(biāo)，拿到團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。本著授權(quán)到位、責(zé)任到位的原則，經(jīng)營單元的主帥有責(zé)任和權(quán)力調(diào)配相關(guān)資源，根據(jù)團(tuán)隊(duì)角色貢獻(xiàn)進(jìn)行作戰(zhàn)效果評(píng)估并論功行賞，分配過程去職級(jí)化。
三元薪酬管理體系案例分享：
如何更好地釋放知識(shí)型員工的潛能？
現(xiàn)在，我們一起來看看一個(gè)芯片公司是如何應(yīng)用三元薪酬進(jìn)行人員激勵(lì)的。
激勵(lì)發(fā)生的背景
某芯片公司（A公司）半年前從運(yùn)營商系統(tǒng)的央企母公司脫離，目前處于市場(chǎng)化創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)務(wù)可以大致分為三類，分別是芯片研發(fā)、銷售以及創(chuàng)新孵化項(xiàng)目。A公司當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)為快速掌握自有芯片研發(fā)設(shè)計(jì)的能力并提升市場(chǎng)占有率，追求利潤次之。
三元薪酬所要解決的A公司問題
員工薪酬水平在芯片行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不足，且績(jī)效薪酬沒有充分發(fā)揮增量薪酬的激勵(lì)作用。
A公司員工的薪酬模式與職級(jí)強(qiáng)掛鉤，與績(jī)效雖有關(guān)聯(lián)，但方式及力度較難體現(xiàn)價(jià)值成果與貢獻(xiàn)分配。
芯片研發(fā)速度滯后，不能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)窗口期快速推出產(chǎn)品，浪費(fèi)資源的同時(shí)市場(chǎng)占有率不高。
三元薪酬在A公司的具體設(shè)計(jì)：
01、通過員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的提升來增加薪酬總額，以激勵(lì)薪酬解決薪酬吸引力不足的困境
A公司的第三元激勵(lì)薪酬總額來自市場(chǎng)增量，增加激勵(lì)薪酬后，員工薪酬總額可以達(dá)到市場(chǎng)領(lǐng)先水平。激勵(lì)薪酬作為崗位薪酬和績(jī)效薪酬的補(bǔ)充，考核方向聚焦于產(chǎn)品落地、重大貢獻(xiàn)和里程碑實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)各個(gè)經(jīng)營單元和團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)和技術(shù)目標(biāo)共同努力。根據(jù)A公司不同業(yè)務(wù)屬性將激勵(lì)點(diǎn)與不同激勵(lì)方式結(jié)合，形成具有針對(duì)性的超額激勵(lì)、專項(xiàng)激勵(lì)、里程碑激勵(lì)等。
針對(duì)產(chǎn)品銷售人員，采取銷量分段計(jì)提的超額激勵(lì)方式，鼓勵(lì)利潤創(chuàng)造
A公司的盈利產(chǎn)品項(xiàng)目，采取銷量分段計(jì)提的激勵(lì)方式。當(dāng)銷量達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)且凈利潤為正時(shí)啟動(dòng)激勵(lì)，提成總額為基礎(chǔ)計(jì)提單價(jià)乘以銷量。當(dāng)銷量達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)，基礎(chǔ)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的銷量部分按照基礎(chǔ)計(jì)提單價(jià)進(jìn)行計(jì)提，超過基礎(chǔ)目標(biāo)的銷量部分按照價(jià)格更高的挑戰(zhàn)計(jì)提單價(jià)進(jìn)行計(jì)提。業(yè)績(jī)完成越多，提成越多，鼓勵(lì)銷售人員努力實(shí)現(xiàn)超額業(yè)績(jī)。
針對(duì)公司全體人員，采取專項(xiàng)激勵(lì)的方式，鼓勵(lì)公司級(jí)專項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成
根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)定，將公司級(jí)申報(bào)項(xiàng)目分成三個(gè)激勵(lì)等級(jí)，每個(gè)激勵(lì)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)勵(lì)額度。針對(duì)銷售、產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)以及職能管理人員的不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)、工作情境和成果產(chǎn)出，設(shè)計(jì)出三類專項(xiàng)獎(jiǎng)。開疆拓土獎(jiǎng)，鼓勵(lì)銷售和產(chǎn)品人員實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式、創(chuàng)新項(xiàng)目、渠道、銷量和新老客戶的突破；技術(shù)沉淀獎(jiǎng)，鼓勵(lì)技術(shù)研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)突破和獲得專利；擔(dān)責(zé)創(chuàng)新獎(jiǎng)，鼓勵(lì)在專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)管理變革或發(fā)揮關(guān)鍵角色。
02、通過經(jīng)營單元與團(tuán)隊(duì)角色落實(shí)差異化價(jià)值分配，解決薪酬模式與職級(jí)強(qiáng)掛鉤和貢獻(xiàn)分配體現(xiàn)不明顯的現(xiàn)狀
激勵(lì)資源向芯片業(yè)務(wù)及核心骨干所在的經(jīng)營單元傾斜。經(jīng)營單元作為作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，達(dá)成目標(biāo)時(shí)啟動(dòng)激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在進(jìn)行激勵(lì)的二次分配時(shí)依據(jù)角色貢獻(xiàn)和價(jià)值成果，不搞平均主義大鍋飯。
03、為芯片研發(fā)人員設(shè)計(jì)里程碑激勵(lì)模式，解決因研發(fā)速度過慢影響市場(chǎng)占有率和造成資源浪費(fèi)的現(xiàn)象
針對(duì)芯片研發(fā)人員的里程碑激勵(lì)，在設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)合了實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展流程中的重要研發(fā)節(jié)點(diǎn)，將研發(fā)周期切割成若干個(gè)階段，每達(dá)成一個(gè)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)時(shí)則予以員工重大獎(jiǎng)勵(lì)，完成時(shí)間越早，獎(jiǎng)勵(lì)額度越大，延期一定期限則取消該節(jié)點(diǎn)的激勵(lì)。此激勵(lì)模式鼓勵(lì)芯片研發(fā)人員加快研發(fā)速度，沖刺每一個(gè)階段成果，搶占市場(chǎng)窗口期，避免研發(fā)資源浪費(fèi)。
圖：芯片研發(fā)人員里程碑激勵(lì)設(shè)計(jì)
結(jié)語
三元薪酬在設(shè)計(jì)過程中需要承接組織戰(zhàn)略，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人才發(fā)展量身定制；在落地實(shí)施過程中可以牽引戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，需要依托于去職級(jí)化的經(jīng)營單元和角色管理。為了得到良好的三元薪酬激勵(lì)效果，要始終把握好激勵(lì)導(dǎo)向并做好薪酬前置測(cè)試。
在未來，期待更多的組織能夠通過靈活運(yùn)用三元薪酬對(duì)科技創(chuàng)新人才進(jìn)行精準(zhǔn)激勵(lì)，更好地釋放知識(shí)性員工的潛能，為組織帶來更大的效益。
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