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【佐佑國企改革專欄】收并購管理場景系列文章（二）：國企收購民營企業(yè)后的高管激勵(lì)與保留
發(fā)布時(shí)間：
2023-07-26 12:23
來源：
佐佑顧問
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系列回顧
【佐佑國企改革專欄】收并購管理場景系列文章（一）：國企收購民營企業(yè)后的薪酬激勵(lì)策略 http://www.xiaoboshi.org.cn/news/550.html
背景回顧
國企改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官，越來越多的央企、地方國企通過兼并收購民企或民營控股的上市公司整合資源、謀求產(chǎn)業(yè)鏈延伸，或者收購具有專精特新屬性的民企，優(yōu)化國有資本布局。
對于被收購企業(yè)而言，內(nèi)部管理體系應(yīng)圍繞經(jīng)營成效這一目標(biāo)設(shè)計(jì)，兼顧合規(guī)性與靈活性，充分釋放民企經(jīng)營張力，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同效應(yīng)，提升競爭力。在管理實(shí)踐中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三項(xiàng)管理主題，一是激勵(lì)策略場景化適配業(yè)務(wù)，激勵(lì)資源充足；二是著重激勵(lì)并保留高管；三是人力資源管控適度，以機(jī)制牽引業(yè)績突破。
在收并購管理場景系列中，我們已探討了《國企收購民營企業(yè)后的薪酬激勵(lì)策略》，明確了被收購企業(yè)在三類典型業(yè)務(wù)發(fā)展階段下適配的薪酬激勵(lì)策略。本篇我們一起討論高管的薪酬激勵(lì)。
高管有效整合是決定企業(yè)穩(wěn)定的重要因素
美國學(xué)者的一項(xiàng)實(shí)證研究1發(fā)現(xiàn)，經(jīng)并購的企業(yè)高管人員流失率高于正常企業(yè)，是正常流失率的12倍，通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀人才會(huì)最先離職。收購初期，被收購企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)因文化沖突、管理風(fēng)格差異以及工作自主權(quán)削弱等因素而出現(xiàn)離職潮的例子屢見不鮮。
對高管的激勵(lì)與保留是確保收購企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的重要舉措。佐佑認(rèn)為，被收購企業(yè)高管薪酬設(shè)計(jì)需處理好三對關(guān)系：一是民營企業(yè)高管與委派高管的平衡；二是經(jīng)營性高管與非經(jīng)營性高管的平衡；三是委派高管與其原單位同職級干部的平衡。
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來自美國學(xué)者Walsh J 的一項(xiàng)針對并購企業(yè)和被并購企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)離職行為的實(shí)證研究。
1
高管的薪酬構(gòu)成
積極嘗試多種激勵(lì)手段，短中長期結(jié)合。初期股權(quán)等中長期激勵(lì)手段不足時(shí)，可適度提高現(xiàn)金性激勵(lì)的力度。
短期激勵(lì)：一般以財(cái)年或自然年為周期，依托年度經(jīng)營業(yè)績考核，激勵(lì)形式主要為績效獎(jiǎng)金、利潤（超額利潤）分享等。
中長期激勵(lì)：一般為3年及以上的周期，激勵(lì)方式包括基于任期的戰(zhàn)略激勵(lì)（或任期激勵(lì)）、限制性股票激勵(lì)、員工持股計(jì)劃、分紅權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投分成、業(yè)績對賭等。
2
被收購企業(yè)（民企）高管定薪
堅(jiān)持業(yè)績與市場“雙對標(biāo)”，明確“高薪要配高風(fēng)險(xiǎn)”的導(dǎo)向。分類設(shè)計(jì)高管薪酬，即對于組織任命的企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行嚴(yán)格薪酬限制，市場化選聘的經(jīng)營管理者實(shí)現(xiàn)上限調(diào)控，職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行市場化薪酬分配機(jī)制。
被收購企業(yè)高管現(xiàn)金性收入一般由基本薪酬、年度績效獎(jiǎng)勵(lì)和戰(zhàn)略激勵(lì)構(gòu)成。在目標(biāo)年薪的定薪規(guī)則上，一是進(jìn)行業(yè)績對標(biāo)，即選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀頭部公司作為業(yè)績對標(biāo)參照組，從收入、利潤、運(yùn)營、成長等維度選取若干關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，每年年終根據(jù)被收購企業(yè)在參照組的綜合業(yè)績排名確定業(yè)績對標(biāo)考核結(jié)果；二是業(yè)績對標(biāo)結(jié)果作用于高管定薪，即行業(yè)業(yè)績對標(biāo)分位值高于行業(yè)薪酬對標(biāo)分位值10至20個(gè)分位為合理區(qū)間，被收購企業(yè)應(yīng)結(jié)合每年業(yè)績對標(biāo)排名動(dòng)態(tài)調(diào)整高管浮動(dòng)薪酬水平。
在年度績效獎(jiǎng)勵(lì)的核定上，可參考以下維度：一是結(jié)合當(dāng)年公司經(jīng)營重點(diǎn)、專項(xiàng)任務(wù)及各業(yè)務(wù)板塊預(yù)測利潤，確定高管分管業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度占比（以經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)100%計(jì)）；二是分管業(yè)務(wù)年度績效分?jǐn)?shù)；三是考核周期內(nèi)的任職時(shí)間。在年度績效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放上，一般實(shí)行月度預(yù)發(fā)與遞延發(fā)放相結(jié)合的方式，如出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)損失，應(yīng)執(zhí)行績效薪酬追索扣回規(guī)定。
3
委派經(jīng)營高管定薪
明確股東方派駐高管的職責(zé)定位，兼顧公平性與激勵(lì)性，選擇適合的薪酬管理方式。
對于股東方委派至被收購企業(yè)的高管，應(yīng)明確三類定位：一是守住底線紅線，嚴(yán)格按照國資監(jiān)管要求履職盡責(zé)，確保被收購企業(yè)依法依規(guī)經(jīng)營；二是作為股東方與被收購企業(yè)經(jīng)營管理層的信息傳遞橋梁，確保股東方與經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性；三是作為被收購企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵人員，對被收購企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)。
在制訂委派高管薪酬管理規(guī)則時(shí)，需重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)平衡：一是與被收購企業(yè)高管薪酬水平的平衡；二是與委派高管所屬單位同職級人員薪酬水平的平衡，在定薪時(shí)，可參考以下三種方案：
結(jié)語
國企收購民企后的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞經(jīng)營成效這一內(nèi)核，既要激發(fā)民企活力又要符合國企規(guī)范。通過多元激勵(lì)創(chuàng)新激勵(lì)模式，堅(jiān)持業(yè)績與市場“雙對標(biāo)”實(shí)現(xiàn)市場化定薪，處理好委派高管和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的平衡關(guān)系，以高管融合助力收購后的平穩(wěn)過渡。
佐佑將持續(xù)關(guān)注國企收購民營企業(yè)這一管理場景，下篇與您一同探討國企收購民營企業(yè)后人力資源管控模式的實(shí)操要點(diǎn)，請持續(xù)關(guān)注【佐佑國企改革專欄】。
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