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【佐佑國企改革專欄】收并購管理場(chǎng)景系列文章（一）：國企收購民營企業(yè)后的薪酬激勵(lì)策略
發(fā)布時(shí)間：
2023-07-19 10:30
來源：
佐佑顧問
國企改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官，在國資委的支持下，國企與民企通過相互兼并重組加強(qiáng)合作，越來越多的央企、地方國企通過兼并收購民企或民營控股的上市公司整合資源、謀求產(chǎn)業(yè)鏈延伸，或者收購具有專精特新屬性的民企，優(yōu)化國有資本布局。然而國企收購民企想要整合成功并非易事，二者在體制機(jī)制、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等方面存在明顯差異。民企大多市場(chǎng)化程度較高，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的響應(yīng)速度、薪酬回報(bào)競(jìng)爭(zhēng)力等方面具有優(yōu)勢(shì)，但也存在經(jīng)營決策倚賴領(lǐng)導(dǎo)人、風(fēng)險(xiǎn)防控力度相對(duì)偏弱等現(xiàn)狀。在國企收購民企后，其管理體系融合經(jīng)常存在兩個(gè)極端，一種是“一管就死”，其職級(jí)、薪酬、績效考核一步到位，與國企模式完全統(tǒng)一，雖然實(shí)現(xiàn)全面管控，但可能導(dǎo)致有些民企因無法適應(yīng)國企體系而失去活力；一種是“放任不管”，即民企按既有管理模式運(yùn)行，使得收購方存在監(jiān)管不力、國有資產(chǎn)流失等風(fēng)險(xiǎn)。
收購潮后，多數(shù)國企收購民企并未如預(yù)期般大幅提升業(yè)績，甚至出現(xiàn)下滑。研究表明，控制權(quán)變更當(dāng)年和次年連續(xù)兩年凈利潤增長的公司僅為少數(shù)，凈利潤連續(xù)三年增長的公司更是鳳毛麟角。
如何避免收購后的業(yè)績下滑？佐佑認(rèn)為，國企收購民企需要解決的核心問題是——內(nèi)部管理體系應(yīng)圍繞經(jīng)營成效這一目標(biāo)設(shè)計(jì)，兼顧合規(guī)性與靈活性，充分釋放民企經(jīng)營張力，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同效應(yīng)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。要解決這一問題，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三項(xiàng)管理主題，一是激勵(lì)策略場(chǎng)景化適配業(yè)務(wù)，激勵(lì)資源充足；二是著重激勵(lì)并保留高管；三是人力資源管控適度，以機(jī)制牽引業(yè)績突破。
本篇我們一起討論如何識(shí)別被收購民企的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與發(fā)展階段，根據(jù)不同場(chǎng)景特點(diǎn)精細(xì)化適配激勵(lì)資源。
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1資料來源：《證券市場(chǎng)導(dǎo)報(bào)》
國企收購民營企業(yè)時(shí)，為補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈延鏈，被收購企業(yè)往往屬于新興領(lǐng)域、具備前沿技術(shù)或處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，在薪酬激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)場(chǎng)景化適配，以及資源空間更為靈活的激勵(lì)模式。
結(jié)合佐佑既有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，一般來說，被收購企業(yè)在初期多處于快速成長期或創(chuàng)業(yè)期，收購?fù)瓿珊笠?guī)模快速擴(kuò)張進(jìn)入成熟期，當(dāng)成熟業(yè)務(wù)呈一定體量后，開始尋找增長第二曲線。適配以下三類業(yè)務(wù)發(fā)展階段，應(yīng)采取差異化的激勵(lì)方式。在激勵(lì)資源的配置和激勵(lì)政策的制定上，應(yīng)用好用足國家和區(qū)域政策，給予被收購企業(yè)較為充足的激勵(lì)資源和自主分配權(quán)限。
第一階段：業(yè)務(wù)快速增長，設(shè)置業(yè)績承諾期，增強(qiáng)收購信心，激勵(lì)完成業(yè)績目標(biāo)
收購初期，被收購民企快速增長，激勵(lì)策略可選取業(yè)績補(bǔ)償+超額業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的組合方式激勵(lì)完成業(yè)績指標(biāo)。
設(shè)定三年業(yè)績承諾期，每年設(shè)置遞增的業(yè)績承諾指標(biāo)（主要為利潤指標(biāo)），到期將超額利潤的30%-50%給予業(yè)績承諾人作為激勵(lì)獎(jiǎng)金（超額凈利潤=業(yè)績承諾期內(nèi)目標(biāo)公司實(shí)際凈利潤–承諾凈利潤）。同時(shí)設(shè)置業(yè)績補(bǔ)償機(jī)制進(jìn)行約束，如未達(dá)到承諾指標(biāo)，業(yè)績承諾人需對(duì)收購方進(jìn)行補(bǔ)償。
第二階段：業(yè)績表現(xiàn)高位震蕩，保持超額業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，增設(shè)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍
第一階段業(yè)績承諾期結(jié)束后，被收購企業(yè)因處于快速成長期通?？赏瓿蓸I(yè)績目標(biāo)，此時(shí)其業(yè)績處于高位震蕩狀態(tài)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期，新項(xiàng)目尚處于研發(fā)孵化期，亟待通過調(diào)整激勵(lì)策略穩(wěn)住核心團(tuán)隊(duì)并提升員工士氣。
首先，保留第一階段業(yè)績對(duì)賭機(jī)制，同時(shí)理性預(yù)判業(yè)績?cè)鏊?，適度降低業(yè)績?cè)鏊僖螅黄浯?，增設(shè)專項(xiàng)激勵(lì)，在完成業(yè)績指標(biāo)的前提下調(diào)節(jié)員工薪酬水平，給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；最后采用靈活多樣的激勵(lì)發(fā)放方式，采取部分預(yù)發(fā)+清算的模式，既給予信心又能穩(wěn)住隊(duì)伍。
第三階段：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型尋求新增長，擴(kuò)大激勵(lì)范圍及力度，促進(jìn)進(jìn)一步融合，激發(fā)經(jīng)營活力
第三階段，被收購企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)加劇、監(jiān)管政策收緊等內(nèi)外部影響，開始出現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入下滑，孵化業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目數(shù)量不多且增長乏力，進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。
首先，重新構(gòu)建薪酬總額動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。如公司業(yè)務(wù)處于穩(wěn)定發(fā)展期，采取目標(biāo)總額制；當(dāng)公司處于高度競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)波動(dòng)比較大的時(shí)期，可以探索利潤分享制；同時(shí)申請(qǐng)跨周期的總額單列管理，也可以針對(duì)特殊人員（如科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)）采取薪酬總額單列，不納入工資總額管理。其次，針對(duì)核心骨干層設(shè)置超額業(yè)績激勵(lì)，遞延發(fā)放，依照核心層員工對(duì)利潤的當(dāng)年貢獻(xiàn)程度進(jìn)行二次分配。最后，針對(duì)經(jīng)營管理層設(shè)置三年里程碑激勵(lì)，當(dāng)三年累積利潤目標(biāo)達(dá)成才可解鎖里程碑激勵(lì)，里程碑激勵(lì)不預(yù)發(fā)。在此基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)混合所有制改革，探索員工持股，推進(jìn)創(chuàng)享型激勵(lì)。
國企收購民企后的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞經(jīng)營成效這一內(nèi)核，既要激發(fā)民企活力又要符合國企規(guī)范。通過適應(yīng)性的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)有效激發(fā)被收購企業(yè)動(dòng)力，促發(fā)管理合力。
佐佑將持續(xù)關(guān)注國企收購民營企業(yè)這一管理場(chǎng)景，下篇與您一同探討國企收購民營企業(yè)后的高管激勵(lì)與保留，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注【佐佑國企改革專欄】。
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